理想���的�酷

MR JAMIE ─ ��者需要的��<mr.jamie.blog >

 

偏���，是我在年� CEO 身上�常�察到的毛病。

每�人都有宏大的志向，有的想改��今弱智化的媒�生�，有的想提供年�人世界�的教育，有的要做出全球知名的品牌，有的要�安排旅行就像一���那���，�些�有��。

��在於回���，年���者很少意�到，光靠手上的�金，根本��法支持公司到��想之地。

Google 光靠��字�告，每年就能�� 180 �美金的正向�金流，因此可以拿�投�在自��、光�到府、�人��等三、五年�不可能有任何回收的�大理想上。但�大多�新�公司都是��金流，跑道更往往在 12 �月以下，����，�一年之後在哪�都很��。

面��酷的��

所以好的�� CEO 不能只有 Google 的鸿鹄之志，�要能同�解�即��生的�金流��，�到一��抱理想，又能每天勇敢面���，左右�交替使用的境界。

最�酷的��就是 12 �月後你的公司必�要找到生存的方式 ─ 不，接�案不是一���。每�混不下去的新���最後都�去接�案，因此「�案��」的利�早就被玩�。�且如果要接�案，何必花��多力��一家�品公司。(�)

��的��，你的��大概只有以下四�：

先做不可�模化的商�模式

有些可能�法�模化，但可�造健康的正�金流， ���茁�起�的商�模式，或�你不�瞧不起它，而�把它拿�作���石。�例��，��家兄弟先用�衣�、Photo123 等模式站�，等找到好��、生活市集等高度可�模化的模式，再淡出�衣�、Photo123。

找到 Traction，向�投募�加速成�

在�花完前，先小�模的�明你的�大��真是市�所需，再跟�投募�加速朝目�前�。�例��，EZTABLE 在募得第一��金�，已��下了 200 家餐�，也展�出 30% 的消�者回�率。

先在�人的平台�明自己

先加入相��域的企�，累�了足�的 Track Record (�事成�)，再用�� Credit �跟�投募�、��。�例��，uitox ��人 Vincent (�振�) 先在 PChome 集��任���，主�了��代的 24 小��物建置，�他�定要出���做「全球�物」，�然能找到很多投�人�意支持他追逐�想。

砍去非必要花�

最後，如果真的��法��正向�金流，那就必��少支出。如果之前�於公司成��於��，因而平白添上了固定成本，那�事���、跑道�短之�，身� CEO，你的工作就是正�它��公司整�的��，在��的�候，做出��的�定，���公室、��、同仁 (�二)，好���更多的��去找到正向�金流、或是能�募得�金的 Traction。

��者不能�有理想，但也不能只有理想。鼓�大家莫忘初衷，也莫忘每天正面迎��金流的挑�，��出左右�完美平衡的��力。

妳支配錢?還是錢支配你?

MR JAMIE ─ 創業者需要的啟發<mr.jamie.blog >

 

實務上，我們已經知道錢可以加速一個商業模式從 1 到 100，但幾乎無法幫助它從 0 到 1。因此在還沒有 1 之前，錢最多只能幫助創業者多做些嘗試，或是不要餓死。

另一方面，我們也知道，因為人性的缺陷，在到達 1 之前得到過多的錢，對於創業者發展商業模式，事實上是傷害遠多於幫助 ─ 錢多讓人浪擲、貪心、失去專注，反而讓創業者無法用心把某個 0 變成 1。

但回過頭來，這讓我開始思考，這些實務觀察結果中的所謂「錢」，到底該如何定義。

之前我們說錢是介質，用來暫存價值在裡面。但顯然在這裡是不對的定義，因為如果錢是價值，那麼把價值放到 0 裡面，應該會大大幫助它變成 1，但事實不是這樣。

我昨天苦惱了一天。

但就在今天早上洗澡時，我恍然大悟。原來，錢不是代表對自己的價值，也不是代表對事物的價值。

錢代表的，是對「他人」的價值。

這個邏輯很容易證明，試想，如果他人都不需要錢，那麼你擁有再多錢，也沒辦法換得任何價值，因此錢對你而言也就失去了價值。

而當你把錢拿去跟他人換得有價值的原物料，再把這些原物料組合起來，就形成了一個新產品，也就是所謂「創業」的本質。

但這樣的新產品對他人而言的價值，多數時候無法大過於個別原物料價值的加總。前者是市場的願付價格，後者是成本。價格沒辦法大過成本，那商業模式從沒辦法從 0 走到 1。因此新價值的創造，在於原物料以及組合方式的「選擇」，而不是原物料的成本。因此，花很多錢去買有價值的原物料、有價值同仁的工作時間，如果沒有搭配上「正確的選擇」，那還是徒勞無功。

也就是說，從 0 到 1  的價值創造，幾乎全在於選擇，而不在原物料成本。

換言之，重點是如何支配對他人有價值的金錢，去換得正確的原物料組合，以及他們正確的時間投入。再往後想一層，所有的原物料，講到底也都是他人用時間去換得的。因此，支配金錢的真正意義，就是在支配他人時間投入的方向。

反過來看，當你用時間投入去換取別人的金錢，也就等於別人在支配你的時間投入方向。

把這兩件事情串起來，如果把自己當做一個系統，則當你正確的選擇、正確的支配金錢，那會讓你累積越來越多的金錢，可以用來支配越來越多人的時間投入。反之，如果你錯誤的支配金錢，那會讓你負債累累，最終，你不但失去支配別人的權力，也會失去支配自己人生的能力。

所以原來，金錢代表的是支配的權力，而不是價值。

有關於不斷困擾著我們的薪資問題

最近發生了一連串的事情，讓我想在這個時候，把自己的想法寫下，就當作給自己的一個反省。也留給日後的自己檢視。

我想用『選擇』這一個基本的概念，說明對於薪資這一件事情的想法。這是一個讓我覺得簡單但是又難以掌控的問題。為什麼說簡單，因為薪資這一件事，回歸到一個簡單的點，就是一個交換的原則。我們的公司，選擇了一個員工來上班，來面試的人，評估我們的條件，答應、不答應，做了一個選擇。很簡單。『工作』跟『薪資&福利』其實就是一種交換，我們用我們公司的薪資福利，工作內容，交換員工願意付出的努力。但是這不保證我們可以讓每一個面試的人滿意，根據我的經驗，我們請100個人，願意來的只有10%。為什麼，因為不是對面的台積電，拿不出比台積電好的條件。很多人說，為什麼不拿出好的條件? 答案很簡單，我不是台積電，沒有那麼多的籌碼。

所以，我們只能盡可能的端出其他的籌碼，訓練、工作自由度、專案機會、主管培訓、出國培訓….等等之類。我們總是問自己，我們是不是拿了我們最好的籌碼，如果答案是肯定的，後面就回到了員工自己的選擇。自我們成立以來，多半是員工對公司做出選擇，而不是我們對員工做出選擇，因為我們總是籌碼少的那一方。我們一直檢討，我們還有沒有更多的東西可以拿出來交換，如果不行，只能摸摸鼻子再更努力。像前面提到的，這是市場機制，我們不是對面的台積電，但我們總『夢想』有一天變成那樣。我們花了五年的時間，搬到台積電隔壁。很多人不理解，為什麼我們要把賺的錢都花了，其實答案很簡單，這是我們必須要拿出來交換的東西。員工希望交換的，不一定是錢，可能就是這一些硬體、環境、訓練機會、職位歷練。有些人吃這一套，有些人不吃。但是我們沒有太多選擇，我們必須要把這我們想到能做的事情都做好，交換更好的員工進來。內部的員工競爭同樣的有利位置，我們跟隔壁的公司競爭爭取同樣優秀的員工。一切回到很基本的機制。我們能做好的，就是累積更多的籌碼。這是簡單的。

困難的，是在有限的籌碼裡面怎麼又讓已經存在的員工感到公平？公司一開始的時候，公司只有三個人。到現在大概20個人。業績可能只成長了一倍，但是人員卻多了五倍。這時問題就來了，在僧多粥少的環境之下，怎麼確保大家都吃的『飽』還要吃的『爽』。薪資或福利問題，在公司永遠都是一個難解的習題，我們開始練習建立用一些指標、工作報告、進度來做評量管理。但是後來我們發現癥結點在於，多數的員工，其實都不知道其他人有多努力。更何況，這發生在大家都很努力的狀況之下。

另外，我發現一個值得關注的事實，就是公司一定會有兩種不一樣的聲音。很多人認為公司離職多半是員工認為公司對他不好，但很妙的是，我們公司有一半的離職，是覺得我們公司對員工太寬容，他們覺得這樣對他們的辛苦工作並不公平。後來，我發現，有多數的人確實是有這個觀念的。所以我們只能更謹慎的問自己，我們是不是真正做到了公平。一個團隊，有默默的認真工作的人，也有大聲嚷嚷的人，但是大家都在評斷我們的決定。對的人多了，錯的人就會離開，錯的人多了，對的人就會離開。我們總是小心翼翼的在處理這一件事情，總怕做了不對的選擇。而這一件事，也就是我認為公司裡面的難題。因為員工的選擇只是爽跟不爽，而我們的選擇卻是會讓誰爽，或者會讓誰不爽。

久了下來，後來只能用『問心無愧』來檢查自己，1. 絕對不要拖欠員工薪水，我們不知道有多少次發不出薪水去跟人家借錢，就怕傷害了員工的感情。2.我們總是這麼問自己，是不是已經都都拿出了可以拿的?其實很多人很詫異我們可以自己開公司只領到這樣的薪水跟福利，很多時候，也覺得自己有點跟員工真心換絕情。但是這就是我前面說的，你要拿多少東西出來跟員工換，這是我們自己的選擇。員工不滿意福利總有一天會離開，但是我們總是自問，我們還能不能做的更多，更好，如果沒有，就繼續回去加倍的工作，累積公司的籌碼。你沒有辦法欺騙你的員工，你的員工也不會欺騙你，因為他們自己會做出選擇。你能做的，就是對那一些繼續選擇你的人負最大的責任，因為他選擇相信你，而你不能讓他們失望。

沒有人生下來就知道怎麼管理，怎麼領導，怎麼把公司弄上市的。很多天才是，但我們不是。我們不是聖人，我們只是一直沒有選擇放棄，走到了這邊。很多人覺得公司福利不好，管理太差，工作太多，事情太忙，我想講的都很有道理，我們也從來沒有想特別反駁什麼。因為，我們不是100分的公司，我們像是嬰兒一樣的成長，這一間公司會慢慢思考，慢慢找到自己的文化。我們能做的事情，就是讓他朝著我們認為正確的方向上走，或許這一個方向很多人認為是不正確的，但是我們也沒有辦法因為某些人的意見就修正方向，因為我們後面有這麼多的員工，這麼多的家庭。他相信了我們的選擇，我們必須對的起他們給的信任。

老闆上面是沒有老闆的，從來也沒有人跟我們說過怎麼做。方法都要自己找出來，責任也是自己扛。或許有時候傷害到了一些人，有時候決定是錯誤的，但至少走到了今天，我們沒有對不起相信我們的人。或許我們還需要更多的時間累積籌碼，慢慢的讓更多人滿意，但是成功沒有捷徑，我們做過走捷徑的事情最後都證明是繞遠路。苦頭吃多了，就發現只能一步一步慢慢走。

年輕的時候，滿腔的熱情，覺得什麼都可以做，什麼都想做。到了現在不大也不小的年紀，想法慢慢改變了。覺得熱情還是重要，但總是驚覺，怎麼自己的熱情一天比一天少，或許看多了事情的本質，看透了自己有限的能力。所以總擔心，有一天，自己一點熱情都不剩。後來在網路上看到有關於激勵熱情的文章，都會多看幾遍，看看是否可以找回自己的熱情。就像男人跟球賽一樣，雖然青春不在，但看的時候總會熱血沸騰。但網路上多半的文章都是激勵年輕人的，而且多半都只是表面文章，看久了，總覺得大同小異。後來有一天，看到一個文章，卻讓我頗為感觸。

『對我來說，夢想其實不是一段距離，而是一個你會堅持到底的決定！不要放棄你的夢想，過程總是辛苦的，在你想放棄的那一刻，想想當初為什麼堅持走到了這裡。我們都知道前往夢想的那條路很遠，途中也許會痛也許會哭，但有些路不走，你永遠不知道會有多美，所以還是繼續向前走吧！夢想，有時候不是看到了才相信，而是相信了才看到！』

是啊，多少次我們有著很痛苦的抉擇或者艱難的時候，那個時候總是問自己，要不要走下去。後來想想，夢想、熱情、理想其實都只是要跟不要的一個選擇而已。

多少人小時候夢想當醫生，但如果沒有說要，其實也就真的只是一個『夢想』而已。路，最後總還是自己走出來的。

我們的人生，甚至工作生涯，就是這一連串的要跟不要的選擇，所構築出來的。我們選擇念什麼學校，讀什麼科系，交什麼女友，做什麼工作，買什麼車子。不同的選擇造就了我們各自精彩的的一生。

其實我們每一個人都不知道如果換了選擇，人生會變的怎麼樣。但我後來發現，自己必須理解，這都是自己的選擇，沒有太多好抱怨的，我們自己選擇我們想要的人生態度，想要的人生。你可以每天閒雲野鶴，每天勤奮工作，每天怨天尤人，這都是個人的選擇，我們必須選擇相信我們自己做的事情，而這一些事情必須讓我們覺得生命是美好的。

 

 

有關於魅力

「魅力」來自你的行為舉止，而不是你的長相。這對不是麻豆的我們是好消息，因為無需透過整形手術，只要認真練習，每個人都能散發魅力。以下為加州大學Riverside心理教授Howard Friedman研究後統整出的魅力要素。翻譯中我做了些許改寫，為了因應中文閱讀環境和文化。祝福大家，希望各位能展現魅力、提升自信。

1. 豐富的肢體語言

有魅力的人有豐富的肢體動作，我們能用肢體語言敘述故事，利用肢體幫助聽眾在腦中構想畫面。當然它也需要搭配豐富的臉部表情，當觀眾理解你的肢體語言，就越容易掌握你的意思並且喜愛與你相處。

我看到很多年輕人在訴說故事時會一邊演出，「他這樣…然後我就這樣…接著他就那樣」，他們光透過肢體語言模擬當時的狀況，省略了形容動作的詞句但也都聽得懂，而他們似乎很樂在其中。不需要刻意誇張，但能因應當下狀況，在肢體上表現活力，能顯得比較討喜。

 

2. 有感染力的笑

我認識某位行銷副總，他遺傳了父親的笑聲，一旦聽過就一輩子忘不了，那調皮又傻里傻氣的笑聲會逗得你也笑出來，每次只要聽到他笑，大家也會跟著笑。那是他的天賦。但同時，不對的場合或不悅耳的笑聲也會有相反效果。注意自己笑聲對周遭人的影響，好的笑聲是很有魅力的。

 

3. 富有感情的聲音

你打電話給朋友，對方得知是你來電後傳來愉悅興奮的回應，這種感覺很不賴吧？就算只是微妙的語調變化，也會讓你感覺受到重視。生動、傳神的聲音是世上最厲害的樂器，尤其是有音高、速度和音量變化的洪亮活力嗓音。（劉軒註：我在8月份的BRAND月刊會特別討論這個）

4. 善意的觸碰

我指的不是毛手毛腳，而是在社交交談中，適當的碰觸對方的上臂、肩膀或手。研究顯示，熟悉這些技巧的服務生，還能收到較多小費！短暫地、輕輕觸碰上臂是種友善溫暖的表現，只要是友好真誠的，此舉可以建立好印象。但也請務必考慮與對方的輩分，不要過度裝熟。

5. 聚光下的大方

許多人成為焦點會感到難為情，但有魅力的人在焦點下反而更能綻放。其實，很多名演員私下既不外向也不愛社交，但站在眾人面前就會變得耀眼。不要害怕人家注意你，因為那是你出眾的好機會！

6. 豐富的臉部表情

美國的前總統雷根之所以被譽為「偉大的溝通者」，很大原因是他豐富的表情。他的眼睛在電視上能夠誠懇，也能放電。臉是最能吸引聽眾目光的部分，聽眾從臉上得到越多訊息，越會專注並且領會我們的言談，還能感受到其中的情緒。許多地位崇高的人卻面無表情，則看來冷酷又難以預測，令人對他們產生戒心，而開朗的臉帶給人溫暖又有親和力的感覺，若讓人們選擇，十之八九會選擇跟表情豐富的人交朋友。

7. 能與陌生人打成一片

惠氏公司幾年前做的一份調查中顯示，那些認定自己性格內向的人偏愛在活潑的公司上班。當然外向的人也不例外。大家都知道在同事間沒有隔閡的公司上班快樂得多，也能創造出有趣的社交經驗。我很佩服那些能夠與陌生人打交道並且深入交談的人。我說的不是隨便與人搭訕，而是那些直率、敞開心胸、願意傾聽的人。

所以，魅力學得來嗎？

我會說：是的！我相信魅力是學得來的。就如同學習良好的禮儀一樣，把請、謝謝掛在嘴邊，讓自己更有吸引力，所以相同的，我們能讓自己更有魅力。

如果某件事對你的意義重大，你的確會為他做些新的改變，對吧！改變容易嗎？不，但我敢說你一定辦得到！

如何建立自尊

http://www.businesstoday.com.tw/article-content-80407-110321?page=1

 

我們人不該要有高自尊，我們應該視自己跟其他人一樣：是個人類，成為美妙的人。就這樣。
這有點像是我們從野生動物的角度來看。大家都是自由的動物，不管是外在漂亮或者令人印象深刻。每一種幾乎都與生俱來相同的本質：老鷹跟同伴一樣雄偉。母獅子跟任何一個同胞一樣，是個懂得狩獵、稱霸森林的尊貴動物。為什麼人類卻偏偏要與眾不同？一點道理也沒有。

我認為所有人類都擁有相同的價值。每個人都是一樣美麗而尊貴的，我真的這麼認為。基本上，因為我們這個物種的獨特的本質，我們是如此不凡：有著能去愛的能力，這是一直存在的潛在能力。

只要不再用不同於我們愛的能力的標準，去評價其他人，所謂自尊的問題就能獲得解決。當我評價其他人時，是根據他們的能力或是特質：是否長相好看、富有、聰明，盡責…，若是執著這些小地方，這些細枝末節會讓我們不符合原本的物種本質。

此外，若去評價除了愛的能力以外的其他特質，我們的自尊便會像雲霄飛車那樣爬到頂端。當其他人給我們打的分數很高，我們會很開心，但當分數很低，我們會很難過，認為自己一文不值，比不上別人。

 

績效考核毀了SONY

索尼連續4年虧損，去年更虧損63億美元。為什麼?績效主義毀了索尼!因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生"激情集團"的……公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向

文/天外伺郎

2006 年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鑽石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身污垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬台筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。

PS3 遊戲機曾被視為索尼的"救星"，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖 端產品，生產成本也很高，據說賣一台索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。

多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公佈，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了"索尼衝擊"，索尼公司股票連續兩天跌停。坦率地說，作為索尼的舊員工，我當時也感到震驚。但回過頭來仔細想想，從發生"索尼衝擊"的兩年前開始，公司內的氣氛就已經不正常了。身心疲憊的職工急劇增加。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。

"激情集團"消失了

我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇蹟般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是"索尼神話"受到了社會的普遍關注。從進入公司到2006年離開公司，我在索尼愉快地送走了40年的歲月。

我46歲就當上了索尼公司的董事，後來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麼如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什麼區別呢?

首先，"激情集團"不存在了。所謂"激情集團"，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的"激情集團"接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。

井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的"狂人"。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是採取高壓態度，他尊重我的意見。

為了不辜負他對我的信任，我當年也同樣潛心於研發工作。比我進公司更早，也受到井深大影響的那些人，在井深大退出第一線後的很長一段時間，仍以井深大的作風影響著全公司。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。

從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了"激情集團"。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是"基於自發的動機"的行動。比如"想通過自己的努力開發機器人"，就是一種發自自身的衝動。

與此相反就是"外部的動機"，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於"想賺錢或升職"的世俗動機，那是無法成為"開發狂人"的。

"挑戰精神"消失了

今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是："業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。"如果外在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。

如果總是說"你努力干我就給你加工資"，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。

但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪："工作的報酬是工作。"如果你乾了件受到好評的工作，下次你還可以再乾更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。

但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生"激情集團"的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即"挑戰精神"消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及"老化處理"工序都受到輕視。

"老化處理"是保證電池質量的工序之一。電池製造出來之後不能立刻出廠，需要放置一段時間，再通過檢查剔出不合格產品。這就是"老化處理"。至於"老化處理"程序上的問題是否是上面提到的鋰電池著火事故的直接原因，現在尚無法下結論。但我想指出的是，不管是什麼樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細緻的工作就容易被忽視。

索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

團隊精神消失了

2004 年2月底，我在美國見到了"湧流理論"的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。講演一開始，大屏幕上放映的一段話是我自進入索尼公司以來多次讀過的，只不過被譯成了英文。

"建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠裡，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。"這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。

沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的"湧流理論"。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用"評價的目光"審視部下。

不久前我在整理藏書時翻出一封信。那是我為開發天線到東北大學進修時，給上司寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來學校視察。我寫那封信是為了向部長道歉。

實際上，在我身上不止一次發生過那類事情，但我從來沒有受到上司的斥責。上司相信，雖然我貪玩，但對研究工作非常認真。當時我的上司不是用"評價的眼光"看我，而是把我當成自己的孩子。對企業員工來說，需要的就是這種溫情和信任。

過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麼苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，儘管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。

創新先鋒淪為落伍者

不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。

索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂"合理"。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。

當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30 年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。

但是，"幹別人不干的事情"這種追求獨自開發的精神，恐怕不符合今天只看收益的企業管理理論。索尼當時如果採用和其他公司一樣的技術，立刻就可以在市場上銷售自己的產品，當初也許就不會有破產的擔心了。

投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了製造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為"索尼是追求獨特技術的公司"，大大提升了索尼的品牌形象。

更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是"最尖端企業的一員"而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。

具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過："我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。"包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。

如今，索尼采取了極為"合理的"經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏製造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機"BRAVIA"非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。但對於我這個熟悉索尼成長史的人來說，總不免有一種懷舊感，因為索尼現在在基礎開發能力方面，與井深大時代相比存在很大差距。今天的索尼為避免危機採取了臨時抱佛腳的做法。

高層主管是關鍵

今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麼呢?那就是在"自豪感"方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。

當時索尼並不在意其他公司在開發什麼產品。某大家電公司的產品曾被嘲諷為"照貓畫虎"，今天索尼也開始照貓畫虎了。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。

在我開發"愛寶"機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不採取冒險一搏的做法，但是出現虧損後，又遭到公司內部的批評，結果不得不後退。

今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的"體力"，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。

在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法："如果你真的有了新點子，來。"也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、"評價的眼光"來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情，那是自找麻煩。如果人們沒有自己受到信任的意識，也就不會向新的更高的目標發起挑戰了。在過去，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。

所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為"神話"的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。也許是因為井深大當時並沒有意識到自已經營理念的重要性。

我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱為"長老型經營"。所謂"長老"是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥志地向目標邁進。

在今天的日本企業中，患抑鬱症等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。

不論是在什麼時代，也不論是在哪個國家，企業都應該注重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的"自由，豁達，愉快"。

過去人們都把索尼稱為"21世紀型企業"。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了"20世紀型企業"。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。

 

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http://share.youthwant.com.tw/DF2030816.html 

如何成為一個傑出的工程師

 

http://www.projectup.net/blog/index.php?option=com_content&view=article&id=52:2010-06-16-15-52-06&catid=9:life&Itemid=25

 

面子一斤多少錢

我們已經習慣從自己的座標體系去推測、揣摩、評價甚致攻擊另一個人，卻忘了對方也有一個現象場，有一個和自己完全不同的座標體系。如果你渴望理解對方，必須學會放下你的座標體系，嘗試著進入對方的座標體系，這會是抵達理解更快的途徑。

 

虛榮心終結了成長的機會

有時，我們因為自己的成見，認為自己的經驗與知識都已經足夠，一但社經地位提升，我們有了一些頭銜，開始受到別人的敬重，卻忘了這一切得來的多麼不容易，不懂謙虛，眼中散發出來的神情就像是贏得勝利的公雞一樣，將自己屁股抬的半天高，炫耀自己的勝利，傲慢。許多人在這樣意氣風發的情境中，顯露出驕傲的姿態，認為自己就是最棒、最優秀的，開始畫地自限，活在自己的世界中，但是，在享受別人崇拜目光的同時，必須要不斷地反問自己，真是如此嗎？我是一個會被考倒的人嗎？是不是還有需要改進的地方呢？很可惜的，在贏得掌聲的那一刻起，我們便注定無法抵抗誘惑，停止學習，愛上這份榮耀，不再為自己的內在下更多的功夫。

站在高山上，你才會看見自己的渺小與無知，知識的領域無邊無垠，我們又怎麼會有學完的一天呢？大部分的人都太在意別人的眼光，過度迎合他人給予自身的評價與讚賞時，虛榮心會終結我們的恆心與毅力，最後讓自己如井底之蛙般的目光如豆，多麼可惜。俗話說：「人爭一口氣，佛爭一柱香」，面子問題雖然重要，但是要別人真正敬重你，除了外在的表現之外，內在的修養與充實才是更重要的。贏得「面子」只是一時，太過膚淺，唯有掙得「裡子」，內外兼修才是陪伴自己一輩子最寶貴的資產。

 

轉錄：http://www.businesstoday.com.tw/article-content-80506-110133?page=2

面試難題 top10

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《心有菩提手有刀，欲成舍利却成妖》

 

 

《心有菩提手有刀，欲成舍利却成妖》

 

作者刘爽（电商NOP创始人）

三年半前，创业前夜，我写下了一篇写给前东家的情书以作明志。而今天，在我三十一岁生日当天，写下这篇阶段性创业结束的复盘，算是对三年半前那篇的慎始敬终吧。说实话，今天我自己再看一遍当年那些意气风发的文字，看完感觉就是干了一碗鸡汤，它是一篇豪迈的出师表，但实际上作为创业者真正需要的却是更加实用的隆中对。所以由衷的希望，今天这篇复盘能够成为一篇能对大家有切实帮助的隆中对吧，无论是作为创业者还是非创业者，无论是已在路上的人还是憧憬上路的人。我想，这就是它唯一的意义吧。

首先说说NOP，我选择阶段性结束创业的原因特别简单自然，并不是经营不下来去，而是没有达到预期，缺乏成就感。从经营角度来说，NOP这三年半来完全符合精益创业，做的不算优秀但也不算差。拿几个经营数据举例：1.NOP上线三年总共做了几千万的销售额，到上个月为止累积的库存货值不过几十万（这个量级的服装类电商，只要不是做预售的，库存没有低于10%的）；2.线上男装的退换货加拒收率收行业平均值在10%-12%左右（女装在15%-20%之间），而NOP一直保持在8%以下；3.NOP的市场加渠道费用率，三年以来从未超过10%，从来不做低ROI的推广（不是不想投入，是真没钱）。以上数据做服装的同行都明白是个什么水平，其它的数据和例子在这里我就不多举了，总之从精益创业的经营和成本控制角度来说，我们自认为做的还是可以的。那么问题出在哪呢？增长。

在前18个月NOP的增长还是令人满意的，但是后18个月的增长没有达到我们的预期，2013年同比2012年的增长只有30%左右，并且从今年上半年来看没有得到明显的改善。我个人认为，一家创业公司，先不考虑经营指标只单纯的看增长指标，因为起点基数低，在前三年的复合增长率不到100%是不合格的。为什么要求这个增长率？因为这个增长率换的是潜在空间。在快速新陈代谢的新经济时代，市场只会给一起初创企业最多24个月的时间，你抓住了就抓住了，没抓住后面也不太会有什么机会。就像一个人在青少年发育期，无论是因为先天基因还是营养不良，发育比较慢个子比较矮，基本上到了成年也不太可能突然再发育长成大高个。

NOP为什么没有长成大高个？瓶颈在三个原因：天灾，人祸和体质。

首先，天灾既行业大盘，无论是在线零售行业还是服装品牌行业，NOP进入的时期就已经是阶段性行业红利末期了，我们前面的高增长其实也更多是受益于赶上行业红利的尾巴，而从前年开始行业情况急转而下，从万物峥嵘变成了巨兽食腐，目前整个电商行业呈现四个现象：1.市场大盘增长逐年放缓；2.红海里参与竞争者还在不断增加；3.各品类的马太效应越来越明显；4.成本快速上升到不合理。这些宏观现象具体到微观结果上，就是大量中小电商陷入水深火热之中，普遍销售乏力甚至倒退，退出关门也不在少数。我们也遇到了同样的问题，相对最初，产品越做越好，运营越来越成熟，客户流失率也不高，但是增长却越来越放缓。从去年到今年，我问了不少在千万量级的中小同行甚至之前的一些大几千万的"黑马选手"，发现大家遇到的问题是一样的，而且是每况愈下，问了一圈下来发现居然我们就已经属于不错的了。

其次，人祸既资金投入，由于我们的运营资金一直依靠第一笔投资，中间没有"补过血"，所以在经营策略和资金使用上相对保守，一方面是成本控制过强，甚至在很多企业发展应有的必要投入上"营养不良"，如团队投入（我们的官网前后台和进销存系统从始至终只有两名技术同事开发和维护，对他们的工作成果在这里我表示最大的敬意）；市场推广和品牌建设（不愿意或者说无法去尝试低投入产出比但必要的前期市场投入）等。另一方面是销售策略的"计划经济"，由于资金有限抗风险能力弱，所以我们对客单价和毛利率的要求高，除了周年庆；双11和换季清仓外，平时不愿意做拉动销量但有损客单价和毛利率的促销，同时在备货上也颇为保守，坚持宁缺货勿滞销。所以虽然整体费用率不算高，滞销库存很少，客单价和毛利率也很健康，但自然也导致销量和增长没那么"漂亮"。

最后，体质既先天缺陷，作为没有供应链基础的创业公司，面对原始丛林动物凶猛式的供应链环境，又选择了准原创设计并追求一定品质的定位，让我们在很长的时间里把绝大部分精力和资源投入在供应链的"补课"上；并且由于原创设计和对品质的要求，从商品规划到产品开发到样品打版到工厂跟单到大货生产到质检入库，无论是从效率上还是从成本上和"纯市场经济导向"比都不占优势。当然，事物皆有利弊，好处是保证了产品的风格独特性和基本的品质保障，形成了一定的差异化和溢价能力。

在这三年半里，常有认识的不认识的；同行的非同行的；用户和非用户主动给我们建议和吐槽，大部分我们只能"不为所动"。不是我们不谦虚听不进去意见，而是建议和吐槽实际解决的是知不知道/意识没意识到的问题，它不负责如何实现/有没有能力实现的现实落地问题。所谓经营节奏就是知道什么时候该将就，什么时候该讲究，NOP之所以能在资金更少的情况下比同期的创业同行活的长，就是因为我们没有在逆风的时候盲目追求"大干快上"。

我认为，我们在自己的能力范围和现实条件下，把NOP做到了至少70分。这三年半来，我们有做的好的地方，亦有做的不好的地方，要讲的话都可以讲出不少来，但好与不好同样都是可回溯但不可逆的，它们都是因而非果，而衡量结果的标准无非两个：成功和价值。从结果的角度来看，NOP做的肯定算不上成功，但是却不是没有价值。无论是品牌美誉度和口碑传播；客户积累和忠诚度；经营和财务指标等，NOP都是优于很多"流水型"同行的。由于产品方向和经营环境，NOP一直处于有季度盈利无全年盈利的微亏状态，按照销售的自然增长和固定成本的继续摊薄，再有一两年其实就可以实现盈利。

当我上半年和一些私交不错的朋友透露想阶段性结束创业的想法，大家都觉得可惜，甚至有非常认可NOP价值的朋友主动提出投资而被我婉拒，因为这件事已经不能再带给我成就感的喜悦。而虽然我们想阶段性结束，但并不想让NOP戛然而止，毕竟有我们这些年的心血在里面，而且它也不是山穷水尽做不下去。后来有过很好的值得托付的潜在收购方和我们接触并报出了收购价格，但由于对方提出了额外条件，要求我和我合伙人加入对方一段比较长的时间，经过考虑我们最终没有同意，因为从我的角度我并不太想去做锦上添花的事，反而更想去做能雪中送炭的新事，而我的合伙人由于希望把更多时间和精力投入到家庭和个人充电上，在这点上和我的想法是一致的。

在上个月的时候，我们有核心同事提出希望其个人能以更小团队规模更低经营成本把NOP继续下去，那我们当然支持了，毕竟把我们的心血托付给值得信赖的人延续下去，这未尝不是一个还算不错的结果，所以最终就这样尘埃落定，亦希望NOP的用户继续支持。

以上，关于NOP我就交代完了。其实案例这种东西其营养价值是最低的，因为每个行业不同，每家企业不同，所处的环境和时间点也不同，没有什么参照性和可比性。而我更想跟大家分享的是不同创业中都会遇到的共性问题，这才是有价值的干货，也是我在这次创业中得到的最宝贵的经验，更是这篇复盘文章真正的精华所在。

我总结成七条创业军规，这里面有些是我们之前做的比较好的，有些是我们之前做的不够好的：

1.创业中最重要的三件事：

在创业中我们可以学到三十件甚至更多的事，但最重要的是三件事，掌握了这三件事就可以解决那三十件事。而我学到的最重要的三件事是：

A.要合风口大势，随势者易得势。而哪怕正好坐稳一个风口，时间窗口也最多不超过三年。而三年后靠什么？大而不倒。大而不倒指两方面，一方面我从没见过在崛起过程中没犯过错甚至犯错少的新经济企业，但它们的大COVER掉了它们的失误，最多是造成损失但不会有致命影响，说白了，同样的失误，领跑者是在交学费而跟随者却是在掉血；另一方面，只有风口大势时是创新，后面的整个产业周期都是堆门槛游戏，比谁买的起砖头水泥，谁的砖头垒的高，后面进入的炮灰雷锋们最大的正面作用就是抬高产业门槛和成本；

B.选择方向要选为自己"量身定制"的行业，说白了就是你做这个比其他人更有优势，你能欺负竞争对手。比如服装类目在线零售行业，我当时选择的原因是遍地工厂好找供应链，但我忽视的是我能找到其他所有人也都能找到，入门门槛低的行业最终一定变成拼成本拼效率，如果产品设计风格不够极致又没有强品牌力背书，很容易被工厂店轻松干翻或者活的苦逼呵呵。不要抱怨什么劣币驱逐良币，良币这东西只有在拥有市场时才名副其实，都被劣币给驱逐了那就成了冥币；

C.不增长毋宁死，一快遮百丑。增长是最有效的管理，而管理的最大的敌人是被管理者的挫败感，打败挫败感的是增长和工作成果。长久可持续的团队高执行力不是要求和考核出来的，而是要让员工持续的把工作当成乐趣，这不是靠个人兴趣，而是工作本身可以苦可以累可以有挑战但不能太难要看的到成果。

2.创业公司的价值观：

除了少数大型企业的社会责任感和使命感之类的价值观确实有其合理之处外，中小企业整出这个那个价值观除了自我陶醉外屁用没有。而且可笑的是，往往是企业越强调什么其实越缺什么。从创业公司到中小企业，只应该坚持并力行一条价值观：惩恶扬善。

一个团队中，只有10%的人是高度自律对自己有高要求的，无论在何种环境下是否被监督要求都会做到尽职尽责尽心尽力，他们是为自己工作的人；而亦有10%的人，工作规则和考核简直对他们是枷锁，无论怎么生拉硬拽他们都达不到基本要求；而剩下的80%则是普通人，也是望风而动的墙头草，在合理的规则和考核下，能够按要求完成份内工作。正确的做法是提拔褒奖前面那10%的人，把他们树立成榜样，让那80%的人向他们靠拢，并且坚决请后面那10%的人离开。否则你就会发现，后面那10%的人会像瘟疫一样传染中间那80%的人，使他们不断下滑，久而久之你只能把大量工作压到前10%的人头上，这不仅对他们不公平，更会变成"小马拉大车"。而且你完全没有资格责怪那80%的人不自觉，因为这是人性使然，而你却没有引导好人性。

3.如何看待和对待员工：

首先不要试图考验人性，比如以创业的名义要求员工长时间在恶劣办公环境下透支体力精力工作，或因为资金周转问题拖欠降低员工工资等，还美曰其名狗屁创业精神团队精神。员工加入创业公司是该有阶段性吃苦的准备，但没有人是冲着长期受罪来的，你必须尊重人性，人性才会回报你（我真的见过拿了不少投资的电商公司夏天不开空调）；其次不要员工的个人能力和拼命程度像你一样，这不科学，如果他们的个人能力和拼命程度像你一样，那为什么还要给你打工（大公司的明星员工出来创业容易犯的毛病）？然后不要试图用理想理念和感情关怀去绑架员工，这些是企业与员工关系的润滑剂，但不是企业留住员工的竞争力，就算暂时有效也无法长期持续。员工无所谓忠诚，只会向能得到学习的机会；做事的机会；晋升的机会；赚钱的机会的好企业效忠；最后是至少对于新经济公司，创业口号最多喊三年，三年以后还未盈利可以说自己是尚处于亏损的公司，但再说自己是创业公司就是剥削员工了，至少我是这么认为的。

4.合伙创业的创始人关系

如今创业，单打独斗越来越少，合伙创业越来越多。如果你准备成为联合创始人，在此之前你要知道以下几点：首先能长期维系联合创始人融洽关系的是成功的意愿，契约的精神和妥协的风度，同心同利同德；其次让你们分道扬镳是理念和理想，而把你们粘在一起的是理智和理解；然后龙生九子子子不同，每个人所受的职业训练，思维方式和性格，工作习惯和方法都不同，你们在一起合伙是因为你们能力互补而不是别的，当你受不了你合伙人这些不同差异的时候，想想对方是你当下能找到的最佳人选，如果他足够"完美"为什么不自己创业或找比你更好的人合伙呢？最后一个团队只能有一个头。我觉得形容合伙人关系最形象的是狼和狈，一个负责咬，一个负责想。在此我特别感谢我的合伙人张长军先生，感谢他主动承担起那些我不擅长不想做又必须去做的工作，感谢我俩三年半来慢慢培养出来的默契，没有他，NOP根本走不到今天。如果给我们两个人打分，由于这次创业并不算成功，我给自己打59分，给他打60分。

5.如何处理朋友在创始团队中的关系：

首先我非常不建议创始团队里有之前的朋友，因为朋友是最有可能成为团队多米诺骨牌的第一张牌，当它发生时恐怕你情感上接受不了。而且就算没有发生，当对方成为盟友的时候你已经失去了这个朋友；其次如果创业成功还好，只要他不太过分你至少可以高薪养着他，而如果创业进入困境甚至绝境，对方难免会迁怒于你甚至反目，哪怕他并没有做出什么贡献，就算他不迁怒于你坦然接受，恐怕你自己心里也会觉得过意不去对不住人家；最后在组建创始团队时实在缺人或朋友有你需要的专业技能而必须拉对方入伙，至少要做到：以市价予之，以市道待之。

6.离鸡汤远点，离情怀远点：

天道有常，不为尧存，不为桀亡。鸡汤告诉你，越是痛苦疲惫越要咬牙坚持。而现实是不是痛苦疲惫让你坚持下来，而是大于痛苦疲惫的成就喜悦让你坚持下来，所谓坚持不过是对痛苦疲惫的忍耐程度；鸡汤告诉你，要带着理想上路，赚钱只是理想实现成功后自然而然的附属品。而现实是至少对于初次创业者来说，创业的目的就是为了第一桶金，无非是赚到小钱改变生活，还是赚到大钱改变命运，就这么点事儿。至于实现理想或改变世界神马的，那都是附属品，不要本末倒置买珠还椟；鸡汤告诉你，每天叫醒你的不是闹钟而是梦想。而现实是你醒来看到的不是枕边的落发就是镜中人的白发渐生；少看《中国合伙人》之类的鸡汤电影，贯穿始终的是馊了吧唧的理想情怀，而真正的创业是个充满铜臭味儿的事。而且就算你不是冲着钱去的，仿佛把碎玻璃放到嘴里咀嚼吞下自己的重血腥味儿的创业过程也一样会把情怀鸡汤味儿冲淡。另外我也不反对理想，我自己也有理想，但是实现理想不是光靠信念和能力，而是要有稳定的财务保障和相关的人脉资源，才能支持你的信念，让你有信心有实力走的更长。所以就算你心里确实有大理想大抱负，也要先把它们雪藏起来，把第一桶金先赚到了，才能支持你把那理想推的更高。若没有一颗经历过浴火重生炼出来的强大而又狰狞的心，你走不到最后。

7.创业是个有限游戏：

对于绝大多数创业者来说，创业是一个有限游戏，有限游戏才有GOOD ENDING，如果把有限游戏当成无限游戏，只会坚持成GAME OVER。无论是三年五年还是十年二十年，无论是自己收摊还是出售上市，总要有个阶段性的结果和终点。时间打败一切，当年那些精益创业今何在？当年那些基业长青今何在？当然你可以举出蓝色巨人；通用电器；可口可乐及那些奢侈品品牌等百年企业，但是首先那些企业能够生存百年是因为它们生于百年前，而非它们诞生时就有百年梦；其次你长的一副肉眼凡胎人生苦短的样子，有那造化么？所有本来有机会GOOD ENDING最终GAME OVER的企业，都是因为成于野心败于欲望。

以上的七条军规确实不怎么"正能量"，认不认可那是各人自己三观认知的事。我自己这三年半一路走下来，愈发认可冯仑的"看重成败，淡化是非"和雷军的"天理既人欲""顺势而为"。当我开始发现自己内心充满无力感的焦虑时，当我最终发现自己心有菩提手有刀，欲成舍利却成妖时，注定只能走到阶段性终点。但是，走过的一路上的风景，我没有错过，让我对创业有了更加真实的认识和理解。在我看来，创业是一个重新认识自己，重新认识他人，理解痛苦，拥抱孤独，颠覆三观，破心中贼的过程。我心中的贼就是我心中的菩提，有了菩提就不可能成为舍利，当我把它放下就把它给破了，才能够重新开始，才能够以终为始。

在我还是一个小兵的时候，有幸认识了当时的互联网第一才女梁宁，上个月她写了一篇关于创业的文章《自己的神明――你只能成为自己》，文章的末尾的一段是这样说的："我总是鼓励朋友去创业。创业痛苦，创业使人入妄。但，在创业的真空里，没有人告诉你，该做什么，停止什么，该往哪里去。你再也不能通过迎合某人的要求而换得晋级。在这场马拉松里，不管开始时，cosplay谁，跑到终点，你只能成为自己。一场创业，一场劫。此劫后，有人成为大佬，有人成为小老板，有人回去继续当白领。没关系，都穿破了束缚，看到了最真实的自己。有了次和自己的小团圆。值了。"这段文字瞬间就击中了我的心，不愧是互联网第一才女，她认识的比我深，总结的比我好。

无论是不是想创业，我们每一个人，在这个大时代里，都可以通过心路修炼，懂一些大道理，有一些小智慧，独立思考，融入时代。毕竟，这世界上没有什么是我们应得的，亦没有什么是我们不配得到的，生在这时代，高峰总要攀。

在我写完这篇复盘正在检查错别字时，美团的王兴突然在微信上跟我说他觉得NOP的东西不错，钱包和皮带他用了两年多，挺满意的，谢谢。之前从做阶段性结束创业的决定直到写完这篇文字，我都是很淡定很从容的，没什么情绪波动。看到他在这个时候特意来跟我说的这句话，突然差点没泪奔了。遗憾的事不是做了个没意思的不被接受的东西很快OVER，而是做了个有意思的能被客户感谢的东西却无疾而终。这次创业路，我没有走到尽头，并不是一个好行者。我还能为它做的，就是把它托付出去，让它继续以小而美的姿态延续下去。

曾经创业度芳年。