機會成本

很多人以為創業路上往往是寒窗無人問，但事實是多數創業 CEO，反而是處在機會的供給遠大過需求狀態。

自己常常看到市場各式各樣的缺口不說，天使、企業、創投主動聯絡想投資的也不少，各種上下游企業、想轉型的傳產同業也會伸手要跟合作，就連官方、半官方組織也會時不時有千奇百怪的案子要你參一腳。

有趣的是，機會成本的觀念我們都學過，但選擇這些可能性時，我經常看到創業者忘了它的存在。更糟糕的是，許多新手創業 CEO，反而會陷入以下兩個迷思之中：

絕對成本導向

越是勤儉出身的創業 CEO，在選擇機會時，越容易只考慮到絕對成本 ─ 因為這個案子我幾乎不用花到費用，所以可以試試。因為工作都是別人團隊在做，所以是個不錯的案子。因為我的工程團隊最近比較閒，不如讓他們試試這個 Idea。

如果你理性思考，這些邏輯當然一定是以偏概全的。更有甚者，低成本絕大多數時候代表的是低風險、低回報、低可防禦性。因此，當你永遠都用絕對成本在思考，堆疊出來的結果，很難是一個偉大商業模式。

貪得無厭

跟完全成本導向 CEO 相反的，是完全貪心的 CEO。他們幾乎每個機會都不想放過，完全沒有考慮報酬潛力、組織的能力與人員的配置。資源過度分散的結果，就是每個案子都高高舉起，胡亂放下，根本沒有人收尾。久而久之，不僅同仁們沒有成就感，人事動搖、財務困難，甚至連公司最重要的商譽，也往往在過程中一敗塗地。

機會成本才是重點

因此，面對機會，CEO 既不能貪心，也不能小器。重點是考慮到組織的機會成本，慎選其中少數在可負擔風險之下，有最大報酬潛力的方案。

此外，關於機會的選擇，還有以下幾個思考點提供各位：

多工的迷思

人腦雖然先天上可以多工，但它要真正發揮最大生產力，其實是在專注的時候。因此，團隊中每個人盡量專心在一件事情上面，是團隊整體發揮最大效率的簡單法則。換句話說，假設基層團隊專注在執行細節，而中階幹部專注在專案管理，則如果你有 5 個中階幹部，那麼最多能夠同時進行的內外部專案，就應該以 5 個為基本上限。

Too good to be true

當一個機會看起來風險超低、潛在報酬卻超高，往往就是我大腦中警示燈開始瘋狂閃爍的時候。天下或許有白吃的午餐，但絕對輪不到我們。當事情聽起來超現實的美好，往往只能超現實世界實現。

莫忘初衷

另一方面，有些時候，你會碰到投報率相當不錯的機會，但它與你創業的目標、策略，相關性其低無比。你可以說服自已這是暫時繞道，也可以堅持未來有機會彎道超車。但最終，我勸你還是要認真的問你自己，往那個方向走去，真的是帶你去理想國度，最快的途徑嗎？

蘇格蘭威士忌

所有機會裡面，我最喜歡像釀蘇格蘭威士忌一樣，需要 8 年、12 年，甚至 18 年醞釀積累，才能變成極大價值的工作。這些機會往往其他條件都相當優異，只是需要的時間長度把人們都嚇跑了。因此，好吃的午餐就留給有耐心的人享用。

20% 時間

最後，雖然今天的文章提醒各位 CEO 要考慮機會成本，慎選少數案子重壓其上。但實務上，100% 的時間這麼做，或許也有邊際效益遞減，甚至為負的可能。因此，如果你真要給機會一個機會，我的建議是抓 20% 的時間，放在聽起來很有趣，但不知道會產生什麼結果案子上面。有些時候，這會帶給你意想不到的學習與驚喜。只要小心別落入貪得無厭的領域，就是。

 

想法評估

1.       你的想法是什麼？

2.       為什麼？

3.       想法是否具體且明確？

4.       規劃的作法是什麼？

5.       規劃是否具體及完整？

6.       時間、能力是否允許？

7.       效益是什麼？

8.       值得進行嗎？

9.       花多少時間執行？

10.    時間與規劃搭配？

11.    如何評估成果？

12.    需要重新定義想法嗎？

13.    需要重新規劃作法嗎？

14.    事情完成了多少？

15.    有需要檢討的地方嗎？

價值與市值的討論

你以為現在 Facebook 很紅？甚至一直到 2008 年初，大家口中講得都還是 MySpace, MySpace, MySpace，沒有人認為一個校園網站有一天能打敗當時已經賣給新聞集團 (Newscorp)，資源豐富，又開始賺錢的 MySpace — 你想想，那也不過是 4 年前的事情，這說明了網路業的板塊移動有多麼的快速。

我很喜歡講 MySpace vs Facebook 這個故事，因為它裡面有太多的創業教訓。不過我畢竟是旁觀者，怎麼講都沒有親身經歷那個過程的苦主來得有感受。而感謝 Google+ 的出現，它讓當初 MySpace 的創辦人、大家的第一個朋友 Tom Anderson，自己跳出來講了這個故事，他說：

當我們處在一個網路公司估值按分鐘在上升的世界，「什麼時候該賣？」這個問題開始越來越受重視。很多人跟我說我當初很聰明，搶在 2005 年 7 月用「高達」美金 5.8 億的價格把 MySpace 賣給了 Newscorp，因為他們聽到 MySpace 最近被該集團以僅僅 3,500 萬的價格拋售。我也很想說那是我的功勞，但實際的情況是我根本沒有權決定 — MySpace 被母公司 eUniverse 控制，他們自己做了那個決定。

個人來說，我也沒什麼好抱怨的 — 我賺了一輩子也花不完的錢，還過了一段非常刺激的日子，真是有夠幸運的。但如果真的要我說的話，我認為 MySpace 當初要是多等一兩年再賣，身價可能還要再翻個好幾倍。更重要的是，當初如果我們沒有賣掉的話，我們就不會被 Newscorp 壓著趕快開始賺錢，而失去了長期的競爭力。

回過頭你可以看看 Mark Zuckerberg，他堅持掌舵 Facebook 這麼久，抗拒上市的誘惑，最後所創造出來的價值。我甚至覺得他根本一點也不在乎「市場」是如何「評價」他的作品的，他給自己唯一的任務就是去改善這個世界，而我非常高興他做到了。

沒錯，身為一個創業者，你其實沒辦法控制「市值」的創造，因為那要看資本家買不買單。但是你絕對有辦法控制「價值」的創造，因為那就是不斷的去做出人們想要的東西，不斷的優化公司的組織、流程，和不斷的 Hack everything。你千萬別搞錯了，這絕對不是一件兩、三天就完成的工作 — Facebook 從 2004 年創立，花了整整 5 年的時間才真正打敗 MySpace。

為什麼 Mark Zuckerberg 可以撐那麼久？你問。因為在找到 Product Market Fit 之前，他先找到了 Passion Market Fit。沒錯，唯有熱情，才能在一個又一個的深谷中，支撐你渡過這漫長的過程。而創業說穿了，也就只是這麼一回事而已。

 

我們終究是在實現自己

我在找尋那個有海軍陸戰隊策略可以打下沙灘、有陸軍策略可以拿下整個國家，又有警察策略可以統治這個國家的人

–Reid Hoffman, Partner, Greylock & Co-founder, LinkedIn (via)

網路業是極度競爭的行業，通常你今天做出一個受歡迎的 App，明天就會在 Google Play 看到 10 個類似的應用。這個月一個商品大賣，下個月所有商家都賣一樣的東西，還更便宜。

因此，預期完全競爭，接著往前想三步，是我經常刺激年輕創業 CEO 做的事情。

假設你這個產品達到 Product-Market Fit 了，競爭對手紛紛開始模仿，然後呢？

假設這個商業模式 LTV > CPA 了，大傢伙們拿更多資本要跟你對戰，然後呢？

假設你成功雇到你要的 100 個工程師了，對岸拿 3 倍薪水要來挖角，然後呢？

假設你成功 IPO 了，股價卻因獲利不佳而跳水，對手開始惡意收購，然後呢？

所以優秀的創業 CEO 不只要能在早期帶領團隊做出絕佳的產品，達到結實的 Product-Market Fit，換來第一個灘頭堡。接著還要在中期基於這個灘頭堡，募得資本、部隊、補給，展開一支正規軍掃蕩整個市場。最後還要能在長期對內建立組織、文化與制度，對外鞏固網路/平台效應，施行憲政治理整個國家。

但一切不會停在那裡。

第一個系統建完後，你會發現在企業的達爾文世界，不進步就是退步，不進攻就等著被殲滅。

因此你要培養，甚至是帶領旗下一支精銳部隊去打下第二個市場，也就是所謂內部再創業。或是你透過收買，也就是外部併購的方式，去擴大自己的領土與可防衛性。

當系統成長至兩個以上，你的難題變成了要選擇用中央地方、聯邦，或是邦聯的方式去統治整個帝國。過程中可能要從別的企業吸收有管理經驗的高階人才，但又不能讓他們的壞習慣污染了你的國度。

接著你不斷重複以上步驟，過程中當也會做錯決策，割地賠款、痛失領土。而後或許一蹶不振，或許再次興起。

但到了最後最後，有一個終極地心引力你是無法抵抗的，那就是歲月。

因此你要培養接班人，好在退位後確保組織能夠繼續茁壯下去。

所以結論是創業，真的不是做出一個受歡迎的產品，蓋出一個可規模化的商業模式，這麼簡單而已。

它是個一輩子的功課，一個優秀領導人，實現人生的究極奧義。

MR JAMIE - 創業 CEO / 登陸戰術、掃蕩策略、憲政體制，缺一不可

同路人

我跟他說，很多事情只要換一個角度想一想就好了。

如果我跟你說，我下一個月可能發不出薪水了。

『那怎麼辦』你會遲疑的問我

『我會繼續努力』我會很誠懇的說

後來出門後，你想想不對勁，

回頭又問：『那你還需要多久解決這個問題』

『我目前還沒有好的方法，因為還需要再多嘗試看看』，我眼中開始有點閃爍。

然後，你也會跟我一樣，回去睡不著覺，

想東想西，然後準備隔天再問一次看看....。

大家都是同路人啊...

是客戶“沒意向”，還是你沒“3E” ？

是客戶"沒意向"，還是你沒"3E" ？

業務人員在找客戶時，經常把搜集到的資訊歸類，其中有一個歸類讓人看了特別刺眼，叫對方"沒意向"，一旦判定客戶"沒意向"，就自動放棄了。"沒意向"這件事特別有意思，在A眼裡"沒意向"，說不定在B眼裡就有好感，在C眼裡就是能達成。我們用"3E"的方法套一套，A可能就會改變其"沒意向"的定論了。

　　是客戶真沒意向還是對客戶進行了誤判，或自己的工作沒到位致使客戶沒意向？最近學習的哈佛大學"幸福"公開課中泰·本·沙哈先生講的《積極心理學》課程讓我受益匪淺，歸納起來即"3E"——事件（Event）、評估（Evaluation)、情感（Emotion)，思想驅動情感，情感產生行動。比如外部發生一件事情，我們首先感知到這個事件（Event）；感知之後對這事件進行思考，進行評估（Evaluation)；思考後便喚起了情感（Emotion)，情感決定行動。

　　以我們說的"對方沒意向"為例進行"3E"分析：

　　（1）對方認不認為你給他談的事情，是一個事件（Event））？

　　當我們無論通過電話還是見面遞名片，聯繫一位陌生客戶時，客戶對你也是一無所知的，對你介紹給他的專案也好，產品也罷是想都沒想過的，除非你免費送個金礦。對於他一無所知東西的推介，他是不是把它當成其生活中的一個事件？或者當成一個事件了，是把它認為成改善環境的有利事情還是你推銷產品的騷擾事件？如果推銷員自己都沒有搞清楚自己想製造一個什麼事件，想達到一個什麼效果，而僅憑客戶一個"NO"（是沒反應還是有反應無意向？），直接就把客戶給"NO"了，這是第一個失敗；

　　（2）對方對你給他談的事情做沒做評估？做的是什麼樣的評估（Evaluation)？

　　比如你拜訪的客戶是單位的什麼人？不同的人會有不同的結果，辦公室主任是一個說法，主管領導又是一個說法。舉例給員工購置太陽微廚，辦公室主任認為增加了成本，他不同意；而工會主席認為它是節能環保健康產品，大家搞聚會戶外旅遊，正好需要這樣無煙無險無害的廚具來活躍員工的氣氛。不同的人對其的評估大不同，我們所要檢討的是：找對人了沒有？對產品評估從其出發點而言是對還是錯？不能因為找錯了人，而得到一個錯誤的評估，就對自己的行為進行了全面否定，這是第二個失敗。

　　（3）對方思考後有什麼樣的情感（Emotion)？

　　正確的客戶對產品正確的評估會得出正向的情感，因為產品節能環保，因為對自己對家人對同事的健康關注，所以他們會對迎合其需求的產品產生一種喜愛的情感，因為喜愛所以願意嘗試使用。反之，錯誤的客戶對產品會產生錯誤的評估，從而產生負面的情感，直接對產品說"NO"，而我們也會因為找到了錯誤的客戶，得到錯誤的評估從而影響了我們的情緒。

　　（4）我們自己對客戶的評估出了大問題。

　　另外還有一種情況，說客戶沒意向，根本就是自己的評估出了大問題。客戶有各種各樣的，對產品有贊同肯定跟隨的；有對產品冷淡的；也有"心是口非"的（褒貶是買家，心裡想買，因為價格上想優惠，嘴上也進行非議）；更有雖然對產品沒有反應，他心裡卻對產品很傾心的......

　　但我們容易根據外表就評估他們沒意向，試問：他沒有反應就是沒意向嗎？他不說話就等於沒意向嗎？他說反對意見就等於沒意向嗎？他和你爭論就是沒意向嗎？他對產品褒貶就是沒意向嗎？客戶冷淡就是沒意向嗎？......不是沒意向，是我們自己對客戶的評估出現錯誤了。

　　由此可以分析，"客戶無意向"的根源在於我們自己，這種負面的情緒會直接影響開拓者開拓市場的熱情。反思客戶"無意向"現象，我們是否將每次行銷都當作一個"事件"來對待？對於行銷事件的評估、對於客戶需求的評估是否恰當？恰當的評估思考才會產生適當的情緒，從而更好的激勵行動。而我們對於事業對於產品情感的強烈程度直接影響到行銷事件完成的好壞，同樣也會影響到客戶對於產品的情感，所以，轉變自己回歸本元，一切從改變自己始。

　　注：（泰·本·沙哈先生是以色列裔美國人，教師，作家，專長于積極心理學和領導學。曾在哈佛大學任教心理學1504（正向心理學，positive psychology）課程，是哈佛有史以來最受歡迎的課程之一）