2016年5月3日 星期二

修女

美國國務卿希拉裡曾說,我幫德蕾莎修女提鞋都不配。

  德蕾莎修女生於1910年8月26日,12歲時,她立志當修女。19歲時她進入修道院,被命名為德蕾莎修女。後來她被派往印度。

  德蕾莎修女18歲就來到印度,之後就再沒有離開那裡。1952年夏,為窮人找到愛與尊嚴,她在印度加爾各答建立"垂死者之家"。

  一個18歲的姑娘,自己都居無定所,而她每天做的事,就是推著小車在垃圾堆裡、水溝裡、教堂門口、公共建築的台階上,去揀回那些奄奄一息的病人、被遺棄的嬰孩、垂死的老人,然後到處去找吃的喂他們,找藥給他們治病,求醫生來幫助他們……。

  許多人親眼看見德蕾莎修女從水溝裡抱起被蛆吃掉一條腿的乞丐,看見她把額頭貼在瀕死的病人的臉上,看見她從一條狗的嘴裡搶下還在哭叫的嬰兒,看見她把愛滋病患者緊緊地摟在懷裡,告訴他:耶稣愛你,他在天上等你……。  

  1979年,德蕾莎修女獲得諾貝爾和平獎。她身穿一件只值一美元的印度紗麗走上了領獎台。不論是和總統會面還是服侍窮人,她都穿著這件衣服,她沒有別的衣服。台下坐著珠光寶氣、身份顯赫的貴人,她視而不見,她的眼中只有窮人。台下立刻鴉雀無聲。

  "這個榮譽,我個人不配,我是代表世界上所有的窮人、病人和孤獨的人來領獎的,因為我相信,你們願意借著頒獎給我,而承認窮人也有尊嚴。"德蕾莎修女這樣說。以窮人的名義領獎,是因為她一生都以窮人的名義活著。

  當她知道諾貝爾獎頒獎大會的宴席要花7000美金時,她懇求大會主席取消宴席,她說:"你們用這些錢只宴請135人,而這筆錢夠15000人吃一天。"宴會被取消了,修女拿到這筆錢,同時還拿到了40萬瑞幣的捐款。那個被所有人仰慕的諾貝爾獎牌也被她賣掉了,所得售款連同獎金全部獻給了窮人。對她來說,那些獎牌如果不變成錢為窮人服務就一錢不值。

  從1928年德蕾莎修女只身到印度到1980年,她的同工超過了13.9萬,分布於全世界。她的同工沒有任何待遇,連證件都沒有,他們不需要這些東西,他們唯一要做的就是犧牲和奉獻。  

  她創建的仁愛傳教修女會有4億多美金的資產。但是,她一生卻堅守貧困,她住的地方只有兩樣電器:電燈和電話。她的全部財產是一尊耶稣像、3套衣服、一雙涼鞋。她努力要使自己成為窮人,為了服務最窮的人,她的修士、修女們都要把自己變成窮人,只有如此,被他們服務的窮人才會感到尊嚴。在她看來,給予愛和尊嚴比給予食物和衣服更為重要。

  她在全世界的127個國家有600多個分支機構,她用最快的速度、最高的效率在全世界發展慈善機構,僅在1960年一年內,她就在印度建起了26所收容中心和兒童之家。

  但是她的總部只有兩個修女和一台老式打字機。她的辦公室裡只有一個桌子,一把椅子,她接待全世界的來訪者總是在她的工作崗位上:平民窟、棄嬰院、臨終醫院、麻風病院、收容院、愛滋病收容所……在她那裡服務的有銀行家、大企業家、政治家、大學生、演員、模特、富家小姐、美國加州州長……。  

  台灣大學校長李家同也千裡迢迢去那裡,做了他一輩子沒有做過的事情:洗碗、給病人穿衣服、喂水喂飯、洗衣服、送藥、搬運屍體……之後,他寫道:"現在我才知道,我一直在躲避著人類的真正窮困和不幸,其實我從來沒有真正愛過。

  後來南斯拉夫爆發科索沃內戰,德蕾莎去問負責戰爭的指揮官,說戰區裡的婦女兒童都逃不出來,指揮官跟她這樣講:"修女啊,我想停火,對方不停啊,沒有辦法。"德蕾莎說:"那麼,只好我去了!"德蕾莎走進戰區,雙方一聽說德蕾莎修女在戰區,雙方立刻停火,當她把戰區裡的婦女兒童帶出後,兩邊又打起來了。  

  這個消息後來傳到了聯合國。聯合國秘書長安南聽到這則消息贊歎道:這件事連我也做不到。之前,聯合國曾調停了好幾次,南斯拉夫的內戰始終沒有停火,德蕾莎走進去之後雙方卻能立刻自動停火,可見德蕾莎的人格魅力。德蕾莎在印度逝世後,她的祖國塞爾維亞希望她能回國歸葬,印度總理特意為此打電話給塞爾維亞領導人,讓她安葬在印度,後來塞爾維亞同意把她安葬在印度。她的去世,被印度人視作"失去了母親"。印度總理說:她是少有的慈悲天使,是光明和希望的象征,她抹去了千千萬萬人苦難的眼淚,她給印度帶來了巨大的榮譽。  

  印度為德蕾莎舉行了國葬。出殡那天,她身上覆蓋的是印度國旗,就在她的遺體被12個印度人抬起來時,在場的印度人全部下跪,包括當時的印度總理。遺體抬過大街時,大街兩旁大樓上的印度人全下樓來,跪在地上,向這位愛的天使表達最高的敬意。  

  特蕾莎修女的人生信條:

  人們經常是不講道理的、沒有邏輯的和以自我為中心的

  不管怎樣,你要原諒他們

  即使你是友善的,人們可能還是會說你自私和動機不良

  不管怎樣,你還是要友善

  當你功成名就,你會有一些虛假的朋友和一些真實的敵人

  不管怎樣,你還是要取得成功

  即使你是誠實的和率直的,人們可能還是會欺騙你

  不管怎樣,你還是要誠實和率直

  你多年來營造的東西,有人在一夜之間把它摧毀

  不管怎樣,你還是要去營造

  如果你找到了平靜和幸福,他們可能會嫉妒你

  不管怎樣,你還是要快樂

  你今天做的善事,人們往往明天就會忘記

  不管怎樣,你還是要做善事

  即使把你最好的東西給了這個世界,也許這些東西永遠都不夠

  不管怎樣,把你最好的東西給這個世界

  你看,說到底,它是你和上天之間的事

  而決不是你和他人之間的事

  她的人格、精神力量、以及純粹的心靈,早就超越了任何文化屬性和人性的存在,她是全世界所有愛與美的化身!她將永遠是我們學習的榜樣!

  至誠祈禱,願我們有一天能像她一樣的慈悲與慷慨!願我們終有一天能像她一樣,為他人貢獻我們全部生命的價值,找到生命的意義……

2015年10月3日 星期六

產品經理段數

一級產品經理:初級、優化特性、提升數據

產出:優化現有產品特性

 

1-1:建立對產品的完整認知,懂得讓一個產品持續提供服務的顯性特性與隱形特性。而不是總被表面的顯性特性所迷惑糾纏。

1-2:告知需要優化的點,能夠完成優化,實現產品資料表現的提升。

1-3:告知需要提升的產品資料,主動判斷通過優化哪些特性,實現資料提升。

 

二級產品經理:中級、定義產品並運營產品

產出:一個能在市場中持續運營的產品

 

2-1 定義產品,控制產品範疇與整體服務成本。定義並打磨核心特性點。

2-2 根據管道特性,優化產品。取得規模使用者。

2-3 優化用戶動線,鞏固用戶黏度。平衡收入與用戶黏度。


三級產品經理:高級、定義並駕馭戰略產品

產出:創業項目,或者公司戰略項目

 

四級產品經理:大神、奇點探索者

產出:神級產品,開啟一個時代

 

2015年8月25日 星期二

機會成本

很多人以為創業路上往往是寒窗無人問,但事實是多數創業 CEO,反而是處在機會的供給遠大過需求狀態。

自己常常看到市場各式各樣的缺口不說,天使、企業、創投主動聯絡想投資的也不少,各種上下游企業、想轉型的傳產同業也會伸手要跟合作,就連官方、半官方組織也會時不時有千奇百怪的案子要你參一腳。

有趣的是,機會成本的觀念我們都學過,但選擇這些可能性時,我經常看到創業者忘了它的存在。更糟糕的是,許多新手創業 CEO,反而會陷入以下兩個迷思之中:

絕對成本導向

越是勤儉出身的創業 CEO,在選擇機會時,越容易只考慮到絕對成本因為這個案子我幾乎不用花到費用,所以可以試試。因為工作都是別人團隊在做,所以是個不錯的案子。因為我的工程團隊最近比較閒,不如讓他們試試這個 Idea

如果你理性思考,這些邏輯當然一定是以偏概全的。更有甚者,低成本絕大多數時候代表的是低風險、低回報、低可防禦性。因此,當你永遠都用絕對成本在思考,堆疊出來的結果,很難是一個偉大商業模式。

貪得無厭

跟完全成本導向 CEO 相反的,是完全貪心的 CEO。他們幾乎每個機會都不想放過,完全沒有考慮報酬潛力、組織的能力與人員的配置。資源過度分散的結果,就是每個案子都高高舉起,胡亂放下,根本沒有人收尾。久而久之,不僅同仁們沒有成就感,人事動搖、財務困難,甚至連公司最重要的商譽,也往往在過程中一敗塗地。

機會成本才是重點

因此,面對機會,CEO 既不能貪心,也不能小器。重點是考慮到組織的機會成本,慎選其中少數在可負擔風險之下,有最大報酬潛力的方案。

此外,關於機會的選擇,還有以下幾個思考點提供各位:

多工的迷思

人腦雖然先天上可以多工,但它要真正發揮最大生產力,其實是在專注的時候。因此,團隊中每個人盡量專心在一件事情上面,是團隊整體發揮最大效率的簡單法則。換句話說,假設基層團隊專注在執行細節,而中階幹部專注在專案管理,則如果你有 5 個中階幹部,那麼最多能夠同時進行的內外部專案,就應該以 5 個為基本上限。

Too good to be true

當一個機會看起來風險超低、潛在報酬卻超高,往往就是我大腦中警示燈開始瘋狂閃爍的時候。天下或許有白吃的午餐,但絕對輪不到我們。當事情聽起來超現實的美好,往往只能超現實世界實現。

莫忘初衷

另一方面,有些時候,你會碰到投報率相當不錯的機會,但它與你創業的目標、策略,相關性其低無比。你可以說服自已這是暫時繞道,也可以堅持未來有機會彎道超車。但最終,我勸你還是要認真的問你自己,往那個方向走去,真的是帶你去理想國度,最快的途徑嗎?

蘇格蘭威士忌

所有機會裡面,我最喜歡像釀蘇格蘭威士忌一樣,需要 8 年、12 年,甚至 18 年醞釀積累,才能變成極大價值的工作。這些機會往往其他條件都相當優異,只是需要的時間長度把人們都嚇跑了。因此,好吃的午餐就留給有耐心的人享用。

20% 時間

最後,雖然今天的文章提醒各位 CEO 要考慮機會成本,慎選少數案子重壓其上。但實務上,100% 的時間這麼做,或許也有邊際效益遞減,甚至為負的可能。因此,如果你真要給機會一個機會,我的建議是抓 20% 的時間,放在聽起來很有趣,但不知道會產生什麼結果案子上面。有些時候,這會帶給你意想不到的學習與驚喜。只要小心別落入貪得無厭的領域,就是。

 

想法評估

1.       你的想法是什麼?

2.       為什麼?

3.       想法是否具體且明確?

4.       規劃的作法是什麼?

5.       規劃是否具體及完整?

6.       時間、能力是否允許?

7.       效益是什麼?

8.       值得進行嗎?

9.       花多少時間執行?

10.    時間與規劃搭配?

11.    如何評估成果?

12.    需要重新定義想法嗎?

13.    需要重新規劃作法嗎?

14.    事情完成了多少?

15.    有需要檢討的地方嗎?

2015年8月21日 星期五

價值與市值的討論

你以為現在 Facebook 很紅?甚至一直到 2008 年初,大家口中講得都還是 MySpace, MySpace, MySpace,沒有人認為一個校園網站有一天能打敗當時已經賣給新聞集團 (Newscorp),資源豐富,又開始賺錢的 MySpace — 你想想,那也不過是 4 年前的事情,這說明了網路業的板塊移動有多麼的快速。

我很喜歡講 MySpace vs Facebook 這個故事,因為它裡面有太多的創業教訓。不過我畢竟是旁觀者,怎麼講都沒有親身經歷那個過程的苦主來得有感受。而感謝 Google+ 的出現,它讓當初 MySpace 的創辦人、大家的第一個朋友 Tom Anderson,自己跳出來講了這個故事,他說:

當我們處在一個網路公司估值按分鐘在上升的世界,「什麼時候該賣?」這個問題開始越來越受重視。很多人跟我說我當初很聰明,搶在 2005 7 月用「高達」美金 5.8 億的價格把 MySpace 賣給了 Newscorp,因為他們聽到 MySpace 最近被該集團以僅僅 3,500 萬的價格拋售。我也很想說那是我的功勞,但實際的情況是我根本沒有權決定 — MySpace 被母公司 eUniverse 控制,他們自己做了那個決定。

個人來說,我也沒什麼好抱怨的我賺了一輩子也花不完的錢,還過了一段非常刺激的日子,真是有夠幸運的。但如果真的要我說的話,我認為 MySpace 當初要是多等一兩年再賣,身價可能還要再翻個好幾倍。更重要的是,當初如果我們沒有賣掉的話,我們就不會被 Newscorp 壓著趕快開始賺錢,而失去了長期的競爭力。

回過頭你可以看看 Mark Zuckerberg,他堅持掌舵 Facebook 這麼久,抗拒上市的誘惑,最後所創造出來的價值。我甚至覺得他根本一點也不在乎「市場」是如何「評價」他的作品的,他給自己唯一的任務就是去改善這個世界,而我非常高興他做到了。

沒錯,身為一個創業者,你其實沒辦法控制「市值」的創造,因為那要看資本家買不買單。但是你絕對有辦法控制「價值」的創造,因為那就是不斷的去做出人們想要的東西,不斷的優化公司的組織、流程,和不斷的 Hack everything。你千萬別搞錯了,這絕對不是一件兩、三天就完成的工作 — Facebook 2004 年創立,花了整整 5 年的時間才真正打敗 MySpace

為什麼 Mark Zuckerberg 可以撐那麼久?你問。因為在找到 Product Market Fit 之前,他先找到了 Passion Market Fit。沒錯,唯有熱情,才能在一個又一個的深谷中,支撐你渡過這漫長的過程。而創業說穿了,也就只是這麼一回事而已。

 

2015年8月19日 星期三

我們終究是在實現自己

我在找尋那個有海軍陸戰隊策略可以打下沙灘、有陸軍策略可以拿下整個國家,又有警察策略可以統治這個國家的人

–Reid Hoffman, Partner, Greylock & Co-founder, LinkedIn (via)

網路業是極度競爭的行業,通常你今天做出一個受歡迎的 App,明天就會在 Google Play 看到 10 個類似的應用。這個月一個商品大賣,下個月所有商家都賣一樣的東西,還更便宜。

因此,預期完全競爭,接著往前想三步,是我經常刺激年輕創業 CEO 做的事情。

假設你這個產品達到 Product-Market Fit 了,競爭對手紛紛開始模仿,然後呢?

假設這個商業模式 LTV > CPA 了,大傢伙們拿更多資本要跟你對戰,然後呢?

假設你成功雇到你要的 100 個工程師了,對岸拿 3 倍薪水要來挖角,然後呢?

假設你成功 IPO 了,股價卻因獲利不佳而跳水,對手開始惡意收購,然後呢?

所以優秀的創業 CEO 不只要能在早期帶領團隊做出絕佳的產品,達到結實的 Product-Market Fit,換來第一個灘頭堡。接著還要在中期基於這個灘頭堡,募得資本、部隊、補給,展開一支正規軍掃蕩整個市場。最後還要能在長期對內建立組織、文化與制度,對外鞏固網路/平台效應,施行憲政治理整個國家。

但一切不會停在那裡。

第一個系統建完後,你會發現在企業的達爾文世界,不進步就是退步,不進攻就等著被殲滅。

因此你要培養,甚至是帶領旗下一支精銳部隊去打下第二個市場,也就是所謂內部再創業。或是你透過收買,也就是外部併購的方式,去擴大自己的領土與可防衛性。

當系統成長至兩個以上,你的難題變成了要選擇用中央地方、聯邦,或是邦聯的方式去統治整個帝國。過程中可能要從別的企業吸收有管理經驗的高階人才,但又不能讓他們的壞習慣污染了你的國度。

接著你不斷重複以上步驟,過程中當也會做錯決策,割地賠款、痛失領土。而後或許一蹶不振,或許再次興起。

但到了最後最後,有一個終極地心引力你是無法抵抗的,那就是歲月。

因此你要培養接班人,好在退位後確保組織能夠繼續茁壯下去。

所以結論是創業,真的不是做出一個受歡迎的產品,蓋出一個可規模化的商業模式,這麼簡單而已。

它是個一輩子的功課,一個優秀領導人,實現人生的究極奧義。

MR JAMIE - 創業 CEO / 登陸戰術、掃蕩策略、憲政體制,缺一不可