有一天,你會。
2016年5月3日 星期二
修女
2015年10月3日 星期六
產品經理段數
一級產品經理:初級、優化特性、提升數據
產出:優化現有產品特性
1-1:建立對產品的完整認知,懂得讓一個產品持續提供服務的顯性特性與隱形特性。而不是總被表面的顯性特性所迷惑糾纏。
1-2:告知需要優化的點,能夠完成優化,實現產品資料表現的提升。
1-3:告知需要提升的產品資料,主動判斷通過優化哪些特性,實現資料提升。
二級產品經理:中級、定義產品並運營產品
產出:一個能在市場中持續運營的產品
2-1 定義產品,控制產品範疇與整體服務成本。定義並打磨核心特性點。
2-2 根據管道特性,優化產品。取得規模使用者。
2-3 優化用戶動線,鞏固用戶黏度。平衡收入與用戶黏度。
三級產品經理:高級、定義並駕馭戰略產品
產出:創業項目,或者公司戰略項目
四級產品經理:大神、奇點探索者
產出:神級產品,開啟一個時代
2015年9月12日 星期六
2015年8月25日 星期二
機會成本
很多人以為創業路上往往是寒窗無人問,但事實是多數創業 CEO,反而是處在機會的供給遠大過需求狀態。
自己常常看到市場各式各樣的缺口不說,天使、企業、創投主動聯絡想投資的也不少,各種上下游企業、想轉型的傳產同業也會伸手要跟合作,就連官方、半官方組織也會時不時有千奇百怪的案子要你參一腳。
有趣的是,機會成本的觀念我們都學過,但選擇這些可能性時,我經常看到創業者忘了它的存在。更糟糕的是,許多新手創業 CEO,反而會陷入以下兩個迷思之中:
絕對成本導向
越是勤儉出身的創業 CEO,在選擇機會時,越容易只考慮到絕對成本 ─ 因為這個案子我幾乎不用花到費用,所以可以試試。因為工作都是別人團隊在做,所以是個不錯的案子。因為我的工程團隊最近比較閒,不如讓他們試試這個 Idea。
如果你理性思考,這些邏輯當然一定是以偏概全的。更有甚者,低成本絕大多數時候代表的是低風險、低回報、低可防禦性。因此,當你永遠都用絕對成本在思考,堆疊出來的結果,很難是一個偉大商業模式。
貪得無厭
跟完全成本導向 CEO 相反的,是完全貪心的 CEO。他們幾乎每個機會都不想放過,完全沒有考慮報酬潛力、組織的能力與人員的配置。資源過度分散的結果,就是每個案子都高高舉起,胡亂放下,根本沒有人收尾。久而久之,不僅同仁們沒有成就感,人事動搖、財務困難,甚至連公司最重要的商譽,也往往在過程中一敗塗地。
機會成本才是重點
因此,面對機會,CEO 既不能貪心,也不能小器。重點是考慮到組織的機會成本,慎選其中少數在可負擔風險之下,有最大報酬潛力的方案。
此外,關於機會的選擇,還有以下幾個思考點提供各位:
多工的迷思
人腦雖然先天上可以多工,但它要真正發揮最大生產力,其實是在專注的時候。因此,團隊中每個人盡量專心在一件事情上面,是團隊整體發揮最大效率的簡單法則。換句話說,假設基層團隊專注在執行細節,而中階幹部專注在專案管理,則如果你有 5 個中階幹部,那麼最多能夠同時進行的內外部專案,就應該以 5 個為基本上限。
Too good to be true
當一個機會看起來風險超低、潛在報酬卻超高,往往就是我大腦中警示燈開始瘋狂閃爍的時候。天下或許有白吃的午餐,但絕對輪不到我們。當事情聽起來超現實的美好,往往只能超現實世界實現。
莫忘初衷
另一方面,有些時候,你會碰到投報率相當不錯的機會,但它與你創業的目標、策略,相關性其低無比。你可以說服自已這是暫時繞道,也可以堅持未來有機會彎道超車。但最終,我勸你還是要認真的問你自己,往那個方向走去,真的是帶你去理想國度,最快的途徑嗎?
蘇格蘭威士忌
所有機會裡面,我最喜歡像釀蘇格蘭威士忌一樣,需要 8 年、12 年,甚至 18 年醞釀積累,才能變成極大價值的工作。這些機會往往其他條件都相當優異,只是需要的時間長度把人們都嚇跑了。因此,好吃的午餐就留給有耐心的人享用。
20% 時間
最後,雖然今天的文章提醒各位 CEO 要考慮機會成本,慎選少數案子重壓其上。但實務上,100% 的時間這麼做,或許也有邊際效益遞減,甚至為負的可能。因此,如果你真要給機會一個機會,我的建議是抓 20% 的時間,放在聽起來很有趣,但不知道會產生什麼結果案子上面。有些時候,這會帶給你意想不到的學習與驚喜。只要小心別落入貪得無厭的領域,就是。
想法評估
1. 你的想法是什麼?
2. 為什麼?
3. 想法是否具體且明確?
4. 規劃的作法是什麼?
5. 規劃是否具體及完整?
6. 時間、能力是否允許?
7. 效益是什麼?
8. 值得進行嗎?
9. 花多少時間執行?
10. 時間與規劃搭配?
11. 如何評估成果?
12. 需要重新定義想法嗎?
13. 需要重新規劃作法嗎?
14. 事情完成了多少?
15. 有需要檢討的地方嗎?
2015年8月21日 星期五
價值與市值的討論
你以為現在 Facebook 很紅?甚至一直到 2008 年初,大家口中講得都還是 MySpace, MySpace, MySpace,沒有人認為一個校園網站有一天能打敗當時已經賣給新聞集團 (Newscorp),資源豐富,又開始賺錢的 MySpace — 你想想,那也不過是 4 年前的事情,這說明了網路業的板塊移動有多麼的快速。
我很喜歡講 MySpace vs Facebook 這個故事,因為它裡面有太多的創業教訓。不過我畢竟是旁觀者,怎麼講都沒有親身經歷那個過程的苦主來得有感受。而感謝 Google+ 的出現,它讓當初 MySpace 的創辦人、大家的第一個朋友 Tom Anderson,自己跳出來講了這個故事,他說:
當我們處在一個網路公司估值按分鐘在上升的世界,「什麼時候該賣?」這個問題開始越來越受重視。很多人跟我說我當初很聰明,搶在 2005 年 7 月用「高達」美金 5.8 億的價格把 MySpace 賣給了 Newscorp,因為他們聽到 MySpace 最近被該集團以僅僅 3,500 萬的價格拋售。我也很想說那是我的功勞,但實際的情況是我根本沒有權決定 — MySpace 被母公司 eUniverse 控制,他們自己做了那個決定。
個人來說,我也沒什麼好抱怨的 — 我賺了一輩子也花不完的錢,還過了一段非常刺激的日子,真是有夠幸運的。但如果真的要我說的話,我認為 MySpace 當初要是多等一兩年再賣,身價可能還要再翻個好幾倍。更重要的是,當初如果我們沒有賣掉的話,我們就不會被 Newscorp 壓著趕快開始賺錢,而失去了長期的競爭力。
回過頭你可以看看 Mark Zuckerberg,他堅持掌舵 Facebook 這麼久,抗拒上市的誘惑,最後所創造出來的價值。我甚至覺得他根本一點也不在乎「市場」是如何「評價」他的作品的,他給自己唯一的任務就是去改善這個世界,而我非常高興他做到了。
沒錯,身為一個創業者,你其實沒辦法控制「市值」的創造,因為那要看資本家買不買單。但是你絕對有辦法控制「價值」的創造,因為那就是不斷的去做出人們想要的東西,不斷的優化公司的組織、流程,和不斷的 Hack everything。你千萬別搞錯了,這絕對不是一件兩、三天就完成的工作 — Facebook 從 2004 年創立,花了整整 5 年的時間才真正打敗 MySpace。
為什麼 Mark Zuckerberg 可以撐那麼久?你問。因為在找到 Product Market Fit 之前,他先找到了 Passion Market Fit。沒錯,唯有熱情,才能在一個又一個的深谷中,支撐你渡過這漫長的過程。而創業說穿了,也就只是這麼一回事而已。
2015年8月19日 星期三
我們終究是在實現自己
我在找尋那個有海軍陸戰隊策略可以打下沙灘、有陸軍策略可以拿下整個國家,又有警察策略可以統治這個國家的人
–Reid Hoffman, Partner, Greylock & Co-founder, LinkedIn (via)
網路業是極度競爭的行業,通常你今天做出一個受歡迎的 App,明天就會在 Google Play 看到 10 個類似的應用。這個月一個商品大賣,下個月所有商家都賣一樣的東西,還更便宜。
因此,預期完全競爭,接著往前想三步,是我經常刺激年輕創業 CEO 做的事情。
假設你這個產品達到 Product-Market Fit 了,競爭對手紛紛開始模仿,然後呢?
假設這個商業模式 LTV > CPA 了,大傢伙們拿更多資本要跟你對戰,然後呢?
假設你成功雇到你要的 100 個工程師了,對岸拿 3 倍薪水要來挖角,然後呢?
假設你成功 IPO 了,股價卻因獲利不佳而跳水,對手開始惡意收購,然後呢?
所以優秀的創業 CEO 不只要能在早期帶領團隊做出絕佳的產品,達到結實的 Product-Market Fit,換來第一個灘頭堡。接著還要在中期基於這個灘頭堡,募得資本、部隊、補給,展開一支正規軍掃蕩整個市場。最後還要能在長期對內建立組織、文化與制度,對外鞏固網路/平台效應,施行憲政治理整個國家。
但一切不會停在那裡。
第一個系統建完後,你會發現在企業的達爾文世界,不進步就是退步,不進攻就等著被殲滅。
因此你要培養,甚至是帶領旗下一支精銳部隊去打下第二個市場,也就是所謂內部再創業。或是你透過收買,也就是外部併購的方式,去擴大自己的領土與可防衛性。
當系統成長至兩個以上,你的難題變成了要選擇用中央地方、聯邦,或是邦聯的方式去統治整個帝國。過程中可能要從別的企業吸收有管理經驗的高階人才,但又不能讓他們的壞習慣污染了你的國度。
接著你不斷重複以上步驟,過程中當也會做錯決策,割地賠款、痛失領土。而後或許一蹶不振,或許再次興起。
但到了最後最後,有一個終極地心引力你是無法抵抗的,那就是歲月。
因此你要培養接班人,好在退位後確保組織能夠繼續茁壯下去。
所以結論是創業,真的不是做出一個受歡迎的產品,蓋出一個可規模化的商業模式,這麼簡單而已。
它是個一輩子的功課,一個優秀領導人,實現人生的究極奧義。
MR JAMIE - 創業 CEO / 登陸戰術、掃蕩策略、憲政體制,缺一不可
