一級產品經理：初級、優化特性、提升數據
產出：優化現有產品特性
1-1：建立對產品的完整認知，懂得讓一個產品持續提供服務的顯性特性與隱形特性。而不是總被表面的顯性特性所迷惑糾纏。
1-2：告知需要優化的點，能夠完成優化，實現產品資料表現的提升。
1-3：告知需要提升的產品資料，主動判斷通過優化哪些特性，實現資料提升。
二級產品經理：中級、定義產品並運營產品
產出：一個能在市場中持續運營的產品
2-1 定義產品，控制產品範疇與整體服務成本。定義並打磨核心特性點。
2-2 根據管道特性，優化產品。取得規模使用者。
2-3 優化用戶動線，鞏固用戶黏度。平衡收入與用戶黏度。
三級產品經理：高級、定義並駕馭戰略產品
產出：創業項目，或者公司戰略項目
四級產品經理：大神、奇點探索者
產出：神級產品，開啟一個時代
很多人以為創業路上往往是寒窗無人問，但事實是多數創業 CEO，反而是處在機會的供給遠大過需求狀態。
自己常常看到市場各式各樣的缺口不說，天使、企業、創投主動聯絡想投資的也不少，各種上下游企業、想轉型的傳產同業也會伸手要跟合作，就連官方、半官方組織也會時不時有千奇百怪的案子要你參一腳。
有趣的是，機會成本的觀念我們都學過，但選擇這些可能性時，我經常看到創業者忘了它的存在。更糟糕的是，許多新手創業 CEO，反而會陷入以下兩個迷思之中：
越是勤儉出身的創業 CEO，在選擇機會時，越容易只考慮到絕對成本 ─ 因為這個案子我幾乎不用花到費用，所以可以試試。因為工作都是別人團隊在做，所以是個不錯的案子。因為我的工程團隊最近比較閒，不如讓他們試試這個 Idea。
如果你理性思考，這些邏輯當然一定是以偏概全的。更有甚者，低成本絕大多數時候代表的是低風險、低回報、低可防禦性。因此，當你永遠都用絕對成本在思考，堆疊出來的結果，很難是一個偉大商業模式。
跟完全成本導向 CEO 相反的，是完全貪心的 CEO。他們幾乎每個機會都不想放過，完全沒有考慮報酬潛力、組織的能力與人員的配置。資源過度分散的結果，就是每個案子都高高舉起，胡亂放下，根本沒有人收尾。久而久之，不僅同仁們沒有成就感，人事動搖、財務困難，甚至連公司最重要的商譽，也往往在過程中一敗塗地。
因此，面對機會，CEO 既不能貪心，也不能小器。重點是考慮到組織的機會成本，慎選其中少數在可負擔風險之下，有最大報酬潛力的方案。
此外，關於機會的選擇，還有以下幾個思考點提供各位：
人腦雖然先天上可以多工，但它要真正發揮最大生產力，其實是在專注的時候。因此，團隊中每個人盡量專心在一件事情上面，是團隊整體發揮最大效率的簡單法則。換句話說，假設基層團隊專注在執行細節，而中階幹部專注在專案管理，則如果你有 5 個中階幹部，那麼最多能夠同時進行的內外部專案，就應該以 5 個為基本上限。
當一個機會看起來風險超低、潛在報酬卻超高，往往就是我大腦中警示燈開始瘋狂閃爍的時候。天下或許有白吃的午餐，但絕對輪不到我們。當事情聽起來超現實的美好，往往只能超現實世界實現。
另一方面，有些時候，你會碰到投報率相當不錯的機會，但它與你創業的目標、策略，相關性其低無比。你可以說服自已這是暫時繞道，也可以堅持未來有機會彎道超車。但最終，我勸你還是要認真的問你自己，往那個方向走去，真的是帶你去理想國度，最快的途徑嗎？
所有機會裡面，我最喜歡像釀蘇格蘭威士忌一樣，需要 8 年、12 年，甚至 18 年醞釀積累，才能變成極大價值的工作。這些機會往往其他條件都相當優異，只是需要的時間長度把人們都嚇跑了。因此，好吃的午餐就留給有耐心的人享用。
最後，雖然今天的文章提醒各位 CEO 要考慮機會成本，慎選少數案子重壓其上。但實務上，100% 的時間這麼做，或許也有邊際效益遞減，甚至為負的可能。因此，如果你真要給機會一個機會，我的建議是抓 20% 的時間，放在聽起來很有趣，但不知道會產生什麼結果案子上面。有些時候，這會帶給你意想不到的學習與驚喜。只要小心別落入貪得無厭的領域，就是。
你以為現在 Facebook 很紅？甚至一直到 2008 年初，大家口中講得都還是 MySpace, MySpace, MySpace，沒有人認為一個校園網站有一天能打敗當時已經賣給新聞集團 (Newscorp)，資源豐富，又開始賺錢的 MySpace — 你想想，那也不過是 4 年前的事情，這說明了網路業的板塊移動有多麼的快速。
我很喜歡講 MySpace vs Facebook 這個故事，因為它裡面有太多的創業教訓。不過我畢竟是旁觀者，怎麼講都沒有親身經歷那個過程的苦主來得有感受。而感謝 Google+ 的出現，它讓當初 MySpace 的創辦人、大家的第一個朋友 Tom Anderson，自己跳出來講了這個故事，他說：
當我們處在一個網路公司估值按分鐘在上升的世界，「什麼時候該賣？」這個問題開始越來越受重視。很多人跟我說我當初很聰明，搶在 2005 年 7 月用「高達」美金 5.8 億的價格把 MySpace 賣給了 Newscorp，因為他們聽到 MySpace 最近被該集團以僅僅 3,500 萬的價格拋售。我也很想說那是我的功勞，但實際的情況是我根本沒有權決定 — MySpace 被母公司 eUniverse 控制，他們自己做了那個決定。
個人來說，我也沒什麼好抱怨的 — 我賺了一輩子也花不完的錢，還過了一段非常刺激的日子，真是有夠幸運的。但如果真的要我說的話，我認為 MySpace 當初要是多等一兩年再賣，身價可能還要再翻個好幾倍。更重要的是，當初如果我們沒有賣掉的話，我們就不會被 Newscorp 壓著趕快開始賺錢，而失去了長期的競爭力。
回過頭你可以看看 Mark Zuckerberg，他堅持掌舵 Facebook 這麼久，抗拒上市的誘惑，最後所創造出來的價值。我甚至覺得他根本一點也不在乎「市場」是如何「評價」他的作品的，他給自己唯一的任務就是去改善這個世界，而我非常高興他做到了。
沒錯，身為一個創業者，你其實沒辦法控制「市值」的創造，因為那要看資本家買不買單。但是你絕對有辦法控制「價值」的創造，因為那就是不斷的去做出人們想要的東西，不斷的優化公司的組織、流程，和不斷的 Hack everything。你千萬別搞錯了，這絕對不是一件兩、三天就完成的工作 — Facebook 從 2004 年創立，花了整整 5 年的時間才真正打敗 MySpace。
為什麼 Mark Zuckerberg 可以撐那麼久？你問。因為在找到 Product Market Fit 之前，他先找到了 Passion Market Fit。沒錯，唯有熱情，才能在一個又一個的深谷中，支撐你渡過這漫長的過程。而創業說穿了，也就只是這麼一回事而已。
我在找尋那個有海軍陸戰隊策略可以打下沙灘、有陸軍策略可以拿下整個國家，又有警察策略可以統治這個國家的人
–Reid Hoffman, Partner, Greylock & Co-founder, LinkedIn (via)
網路業是極度競爭的行業，通常你今天做出一個受歡迎的 App，明天就會在 Google Play 看到 10 個類似的應用。這個月一個商品大賣，下個月所有商家都賣一樣的東西，還更便宜。
因此，預期完全競爭，接著往前想三步，是我經常刺激年輕創業 CEO 做的事情。
假設你這個產品達到 Product-Market Fit 了，競爭對手紛紛開始模仿，然後呢？
假設這個商業模式 LTV > CPA 了，大傢伙們拿更多資本要跟你對戰，然後呢？
假設你成功雇到你要的 100 個工程師了，對岸拿 3 倍薪水要來挖角，然後呢？
假設你成功 IPO 了，股價卻因獲利不佳而跳水，對手開始惡意收購，然後呢？
所以優秀的創業 CEO 不只要能在早期帶領團隊做出絕佳的產品，達到結實的 Product-Market Fit，換來第一個灘頭堡。接著還要在中期基於這個灘頭堡，募得資本、部隊、補給，展開一支正規軍掃蕩整個市場。最後還要能在長期對內建立組織、文化與制度，對外鞏固網路/平台效應，施行憲政治理整個國家。
但一切不會停在那裡。
第一個系統建完後，你會發現在企業的達爾文世界，不進步就是退步，不進攻就等著被殲滅。
因此你要培養，甚至是帶領旗下一支精銳部隊去打下第二個市場，也就是所謂內部再創業。或是你透過收買，也就是外部併購的方式，去擴大自己的領土與可防衛性。
當系統成長至兩個以上，你的難題變成了要選擇用中央地方、聯邦，或是邦聯的方式去統治整個帝國。過程中可能要從別的企業吸收有管理經驗的高階人才，但又不能讓他們的壞習慣污染了你的國度。
接著你不斷重複以上步驟，過程中當也會做錯決策，割地賠款、痛失領土。而後或許一蹶不振，或許再次興起。
但到了最後最後，有一個終極地心引力你是無法抵抗的，那就是歲月。
因此你要培養接班人，好在退位後確保組織能夠繼續茁壯下去。
所以結論是創業，真的不是做出一個受歡迎的產品，蓋出一個可規模化的商業模式，這麼簡單而已。
它是個一輩子的功課，一個優秀領導人，實現人生的究極奧義。
MR JAMIE - 創業 CEO / 登陸戰術、掃蕩策略、憲政體制，缺一不可
是客戶"沒意向"，還是你沒"3E" ？
業務人員在找客戶時，經常把搜集到的資訊歸類，其中有一個歸類讓人看了特別刺眼，叫對方"沒意向"，一旦判定客戶"沒意向"，就自動放棄了。"沒意向"這件事特別有意思，在A眼裡"沒意向"，說不定在B眼裡就有好感，在C眼裡就是能達成。我們用"3E"的方法套一套，A可能就會改變其"沒意向"的定論了。
是客戶真沒意向還是對客戶進行了誤判，或自己的工作沒到位致使客戶沒意向？最近學習的哈佛大學"幸福"公開課中泰·本·沙哈先生講的《積極心理學》課程讓我受益匪淺，歸納起來即"3E"——事件（Event）、評估（Evaluation)、情感（Emotion)，思想驅動情感，情感產生行動。比如外部發生一件事情，我們首先感知到這個事件（Event）；感知之後對這事件進行思考，進行評估（Evaluation)；思考後便喚起了情感（Emotion)，情感決定行動。
以我們說的"對方沒意向"為例進行"3E"分析：
（1）對方認不認為你給他談的事情，是一個事件（Event））？
當我們無論通過電話還是見面遞名片，聯繫一位陌生客戶時，客戶對你也是一無所知的，對你介紹給他的專案也好，產品也罷是想都沒想過的，除非你免費送個金礦。對於他一無所知東西的推介，他是不是把它當成其生活中的一個事件？或者當成一個事件了，是把它認為成改善環境的有利事情還是你推銷產品的騷擾事件？如果推銷員自己都沒有搞清楚自己想製造一個什麼事件，想達到一個什麼效果，而僅憑客戶一個"NO"（是沒反應還是有反應無意向？），直接就把客戶給"NO"了，這是第一個失敗；
（2）對方對你給他談的事情做沒做評估？做的是什麼樣的評估（Evaluation)？
比如你拜訪的客戶是單位的什麼人？不同的人會有不同的結果，辦公室主任是一個說法，主管領導又是一個說法。舉例給員工購置太陽微廚，辦公室主任認為增加了成本，他不同意；而工會主席認為它是節能環保健康產品，大家搞聚會戶外旅遊，正好需要這樣無煙無險無害的廚具來活躍員工的氣氛。不同的人對其的評估大不同，我們所要檢討的是：找對人了沒有？對產品評估從其出發點而言是對還是錯？不能因為找錯了人，而得到一個錯誤的評估，就對自己的行為進行了全面否定，這是第二個失敗。
（3）對方思考後有什麼樣的情感（Emotion)？
正確的客戶對產品正確的評估會得出正向的情感，因為產品節能環保，因為對自己對家人對同事的健康關注，所以他們會對迎合其需求的產品產生一種喜愛的情感，因為喜愛所以願意嘗試使用。反之，錯誤的客戶對產品會產生錯誤的評估，從而產生負面的情感，直接對產品說"NO"，而我們也會因為找到了錯誤的客戶，得到錯誤的評估從而影響了我們的情緒。
（4）我們自己對客戶的評估出了大問題。
另外還有一種情況，說客戶沒意向，根本就是自己的評估出了大問題。客戶有各種各樣的，對產品有贊同肯定跟隨的；有對產品冷淡的；也有"心是口非"的（褒貶是買家，心裡想買，因為價格上想優惠，嘴上也進行非議）；更有雖然對產品沒有反應，他心裡卻對產品很傾心的......
但我們容易根據外表就評估他們沒意向，試問：他沒有反應就是沒意向嗎？他不說話就等於沒意向嗎？他說反對意見就等於沒意向嗎？他和你爭論就是沒意向嗎？他對產品褒貶就是沒意向嗎？客戶冷淡就是沒意向嗎？......不是沒意向，是我們自己對客戶的評估出現錯誤了。
由此可以分析，"客戶無意向"的根源在於我們自己，這種負面的情緒會直接影響開拓者開拓市場的熱情。反思客戶"無意向"現象，我們是否將每次行銷都當作一個"事件"來對待？對於行銷事件的評估、對於客戶需求的評估是否恰當？恰當的評估思考才會產生適當的情緒，從而更好的激勵行動。而我們對於事業對於產品情感的強烈程度直接影響到行銷事件完成的好壞，同樣也會影響到客戶對於產品的情感，所以，轉變自己回歸本元，一切從改變自己始。
注：（泰·本·沙哈先生是以色列裔美國人，教師，作家，專長于積極心理學和領導學。曾在哈佛大學任教心理學1504（正向心理學，positive psychology）課程，是哈佛有史以來最受歡迎的課程之一）
這些年觀察下來，關於募資，初創業者經常有以下的迷思：
美國一年大約有 4,800 家新創公司拿到 A 輪，台灣則大約有 500 家，但這些拿到 A 輪的公司，最後絕大多數 (>90%) 都是失敗收場。所以以成就而言，A 輪其實並不是什麼了不起的事情。
創業者天生就是喜歡競爭、比較的動物，但跟人家比估值，即使是領域接近或是發展階段相似的團隊，其實都沒有太大意義。新創公司股票雖然叫股票，但由於缺乏流通性，其實比較像藝術品 ─ 每次拍賣的成交價，都是一個獨立時空背景下的特殊供需平衡結果，因此沒什麼好比較。
舉個例子，假設在這個時間點，一幅畢卡索的畫作拿出來拍賣，得到了一個成交價。但到了下個時間點，變成達利的畫作要拍賣，但某個電影讓想收畫的人突然變多了，那麼這次達利的成交價或許就會超越上個時間點畢卡索的價格。拿這兩個價格相比，因此去說達利的畫作較畢卡索的有價值、更值得珍藏，或是未來的增值潛力更高，其實都是過度解讀的。
很多創業者會把創投視為一種動物，認為這群稀有人類都是投資專家，因此他們的判斷一定是聰明的。但事實根本不是這樣，是跟所有行業一樣，在創投裡面，非常不幸的是，絕大多數都是失敗的基金管理者。美國很受尊重的創投基金投資人 (俗稱 LP) Kauffman Foundation 在 2012 年時發表過一個研究，總結 99 支他們於 1989-2011 中投資的創投基金，裡面只有 16 支最終繳出超過 2X 的投資回報。在風險平準的前提下，只有 26% 的基金投資成效優於大盤指數。換句話說，每四個創投中，就有三個是根本不及格的投資人。(註)
如果絕大多數創投其實不是聰明的錢，那麼得到他們的投資，當然不能算是一種認證。事實上，對於少數真正聰明的創投來說，當一個創業者拿了平庸創投的錢，那散發出來的其實是一種負面的訊號。
創投的確都是基金經理人，他們的責任也都是把基金投資在高潛力的新創公司裡。但實務上，要產生出優秀的投資回報，除了選團隊的好眼光之外，更重要的是在成為股東後，他們能對團隊產生的關鍵性幫助。除了設計好的增資結構、董事會組成，後續扮演 CEO 教練、助攻企業發展與商務發展、協助你聘用好的高階主管、引入最適合的 B、C 輪投資人等等，都是一個一流創投能夠對他投資的公司產生巨大影響的工作，也是分別一個優秀創投與平庸創投最重要的地方。
缺錢、缺人手、缺顧客，要什麼沒什麼的 0 到 1 創業過程的確很很痛苦，但事實是，如果你去問所有拿到 A 輪後的創業者，他們幾乎都會跟你說那之後根本沒有更輕鬆，甚至比之前更痛苦。拿到錢後，你要開始擴張團隊，建立組織、制度、文化，公司會開始有部門、政治，以及很多人的事情要處理。於此同時，你的 Product-Market Fit 不會永遠那麼強，當你忙著管理之時，市場早已開始變化，大大小小的競爭者也開始進駐。很快的，你會發現錢買得到人，但買不到產品的長期成功保證。就像創業之初一樣，你還是需要不斷去盯著產品，但卻又多了很多人必須管理。結果，錢能解決的問題，其實只有非常非常小的比例。
事實上，動作快、估值高對於投資決策而言，是大幅增加風險的。因此會這麼做的創投，往往出於沒有太多選擇。因為他們新、因為他們缺乏商譽，因此需要靠高價、動作快來搶標。這是每一個新創投都會經歷的階段，AppWorks 在草創之初，也得這麼做。但就像上述說的一樣，創投無論是新、舊，絕大多數都不是優秀的投資人。因此身為創業者，重點是慎選，別被這些表面的信號所引誘。
好，我破除了這些迷思，那面對募資，更正確的心態是什麼呢？
資金能發揮極大作用的地方，是加速一個好產品更快越過關鍵用戶數量門檻 (通常是種子輪)、加速一個好商業模式更快取得規模優勢 (通常是 A、B 輪)，或是幫助一個好商業模式跨越國境門檻 (通常是 B、C 輪)。如果背後有這幾個目的，那通常才是取得資金的好時機。
不只創投在投資前要對你做 DD (Due Diligence 盡責調查)，你在引入他成為股東前，也應該對他做足 DD。不管是他過去的經驗與輔導的能力，基金的規模、生命週期、年限與後續跟投的能力，與他已經投資過的公司訪談，甚至邀請他來參加你的主管、產品會議，測試他理解與發言的表現，都是能幫助你了解婚後生活，不能略過的約會、同居過程。
上市公司賦予經營團隊的責任是幫股東賺錢，LP (創投基金投資人) 賦予創投的責任也是幫股東賺錢，同理，當新創公司引入資金後，團隊同時間也就被賦與了新的責任 ─ 幫股東賺錢。當然新創公司幫股東賺錢的方式，與上市公司、創投基金有很大的不同，更長期、更靠股權的增值而不是營利的增加。但這個責任是存在的，也是確實的。創業者越早能用健康的態度去擁抱這個責任，那麼他越容易找到優質的投資人，並且創造雙方正面而穩定的長期合作關係。
結論就是，資本是一個複雜的市場，創業者必須花時間研究，才能真正理解這個體系，知道如何正確的運用它。能夠根據每個階段的需求，從資本生態系中篩出少數真正適合該時點的夥伴，並且用成熟的心態去合作的創業者，才能真的從資本中得到極大的價值。
這種創業者極少，創業成功者也極少。然而兩者之間，實務觀察下來，有極大的重疊性。
Our 10 Step Engineering Hiring Process at Mixer Labs
Before my company, Mixer Labs, was acquired by Twitter, I spent a big chunk of every day on hiring. A lot of entrepreneurs I help out ask about the process we used to hire a very strong engineering team and so I thought I would share the steps we would take in this post.
1. Resume screen.
We would source people from friends, engineering meetups, LinkedIn, basically anywhere we could find someone who seemed good. I think of approximately 100 resumes or profiles we looked at closely we hired 1 person.
2. Phone screen 1 - culture fit and "reasonable to set up technical call"
After choosing a subset of profiles or referrals to follow up on, I would do an initial "culture fit / is this person worth talking to" phone call or a "sell" call to people not actively looking. In some cases people did not want to leave their job (if I was reaching out to them), or they might be a bad fit to begin with. I would screen for things like:
· What motivates this person? What do they care about?
· What are they exceptional at?
· Do they think of themselves as a generalist engineer or a specialist (e.g. FE, mobile, etc.)? We were looking for generalists.
· Do they seem like a really strong engineer?
· Are they excited to join a startup?
· Will they be a good culture fit?
I would simultaneously try to sell the person on the opportunity, to get them excited about our company. Remember, all interviews go both ways as the candidate is also interviewing you as an employer.
These interviews would literally take 15-30 minutes and I set expectations up fron that the call would take 15-20 minutes (if someone is asked to block 15 minutes on their calendar, they usually block 30 minutes anyhow, so we never ran out of time). These short blocks of time minimized the time spent on this first screen and often I would know within 5-10 minutes if the person was worth a second conversation.
I would meet the really promising people in person for a coffee if they were somebody I was trying to convince to leave a comfortable existing job.
Of 100 people we started with, maybe 15-20 people got an initial phone calls or coffees.
3. Phone screen 2 - engineering interview.
This second phone screen focused more on engineering questions and ensuring the person was strong technically and merited an in person interview. This would take 30-45 minutes and be performed by a rotating set of engineers on our team. Different engineers had different filters / set points (e.g. some were much harder "graders" then others, so I would take this into account when scheduling in person interviews, asking the candidate to do an additional phone screen (if they seemed marginal), or dinging them.
Of the 100 people we started with, 7-8 would probably make it through the phone screen to an in person interview.
4. In person interviews.
People would come in and be interviewed by each member of the technical team for ~45 minutes. We would sometime put an extra 15 minute buffer for engineers who tended to take longer with candidates.
· We asked the interviewers not to let each other know what they thought of the candidate as they came out of the interview, so the next interviewer would not go in biased. Studies have shown that sharing your opinion of person A with person B (if B has not met A) biases the interactions B will then have with A.
· I asked each interviewer what they thought of the candidate over IM immediately after each interview (basic thumbs up or down). If enough people gave a thumbs down, I would cut off the rest of the interviews to save engineering time. I.e. the time of our engineering team was too precious to waste on candidates that had people think they were not strong enough for the team.
Before we had multiple engineers on the team, we would ask out strongest technical friends to come by and interview people to help us. This allowed us to ensure we always had ~4 engineers interview every candidate, even if we were just 2 founders to start with. As we scaled to past 4 people, we still had every engineer on the team met every hire.
If one of our team had worked directly with the engineer before, we would skip them past phone screens directly to an in person interview. We had *everyone* interview with everyone on the team, even truly exceptional engineers we had worked with in person before.
Of the 100 people we started with, 2-4 made it through the in person interview.
5. Discuss the candidate
We had each person write down their thoughts of the candidate before we discussed them and then asked each person for their opinion. We also asked people how they would rank the candidate against all the other candidates we had interviewed. I.e. below a certain bar they were not worth considering further.
For a while, we used to graph the stack ranked interview feedback vs years of experienceto look for outliers who are stronger then average. We would pursue these outliers aggressively.
6. Half to full day work with team
We asked a subset of the people we moved forward with to come in to work with the team for a half day or full day to test their working style, how much they could get done in a day, design/engineering choices they would make, and also whether they were interested enough in us to actually take the time off to meet with us.
We would always give the candidate the same coding problem, and we would always through away they code at the end. The purpose was to test their skills and fit, rather then have something productive come of the day. At the end of the day, we would all gather around and the engineer would show us his or her work.
3 out of 4 people who came in to work with us we moved forward with to the beer test. In some cases, having someone come in to work with us made us more excited about them as a candidate (i.e. it was someone we were going to ding based on interviews, whom we kept due to their performance coding). They may have been medium on the in person interviews, but great coders who just got a lot done and were good to work with.
7. "Beer test"
We would take candidates out for dinner or beers to see if they were a good culture fit. I.e. would our team enjoy having the person around, drinking beer with them etc. In a small organization culture fit is paramount.
We actually dinged a really exceptional engineer that made a lot of grossly off color comments in the beer test. He was one of the strongest engineers we met, but felt he would be a bad fit culturally, and this only came out during the beer test.
1-2 out of ~100 people whose profiles we started with would make it through the beer test to be given an offer.
8. Reference checks
We would check ~5 reference per candidate. Only one candidate who made it to the reference check phase got dinged because of his references (we actually always tried to back channel to references the candidate did not provide, and in this case the engineer had some politically driven conflicts with others, so we decided not to hire him). As a small organization we did not want to take the culture risk, although that engineer went on to thrive elsewhere.
Great reference checking will be the subject of a future post.
9. Offer
We would make the offer to the candidate in person or on the phone, depending on our prior relationship to the candidate. I may get into more details on making an offer in a future blog post.
10. Close
Of the people we made offers too, about 2/3 to 3/4 of them accepted. Most of the people who did not join Mixer Labs, tended to stay with their existing employer. We would use a number of tools to close the candidate, including e.g. having them meet with our investors to get our investors view of why we were a good company, or we would invite the candidate to events we had at the company, such as our speaker series (even when tiny, we invited CEOs and other industry execs or entrepreneurs in to our company to give talks on their experiences. This was a really cool company perk everyone enjoyed).
Hiring is a numbers game
All numbers quite rough (e.g. 100 profiles to 1 hire is more or less what happened with us but I am pulling all the numbers from memory so they are rough estimates. I actually had big spreadsheets with all the details but can not find them) - but hiring is very much a big numbers game. You need to set up a funnel and optimize each step.
All else being equal, we chose to optimize for false negatives over false positives. We kept our bar really high, and due to this grew (painfully) slowly. But it is was worth it as we ended up with a pretty extraordinary team.
Does your company do something differently that works really well? Let me know in the comments what you do differently - I always love to hear how people approach hiring and what works and does not work.
以上內容來自 <http://blog.eladgil.com/2011/06/our-10-step-engineering-hiring-process.html>
最近在讀 Return Path 執行長 Matt Blumberg 的新書 Startup CEO: A Field Guide to Scaling Up Your Business，裡面名為 No one should be surprised to be fired 的一節中，建議了一個分手前數週、甚至數月就該開始的程序，相當值得參考：
1. 提醒那個同仁他的工作很有可能不保
2. 與他一起擬定一個「(限時) 改善工作表現計畫」(PIP, Performance Improvement Plan)
3. 大幅度增加對該員工的日常監督這些工作在時間內都沒辦法改善該同仁的表現，則在約定週期的最後，你再與他冷靜客觀的討論是否應該安排他找更適合他的工作。這個過程的注意事項：
1. 盡量維持透明，讓所有人明白不合適的原因
2. 盡力為該同仁安排下一個工作，這是尊重人才，也是公司文化的塑造
3. 了解該同仁的預期是什麼，並且確認他了解那與公司預間的差異
4. 藉此機會向整個團隊重申公司的價值觀
人與人間永遠是創業中最複雜的工作，雇用對的人已經很難，讓錯的人離開還要再更難。用心處理好人的事情，是每個 CEO 必修的課題，與大家共勉之。
以上內容來自 <http://mrjamie.cc/2011/11/15/fire/>
